На VI Общероссийском гражданском форуме состоялась дискуссия «Факторы благополучия, или что нужно для счастья». В ней приняли участие: 

Артем Агабеков, генеральный директор компании Фабрика Окон

Татьяна Ананьева, пресс-консультант компании «Апостроф-медиа»

Мария Васильева, эксперт по личному развитию, политический и экзекьютив коуч, основатель СОВЕРШЕНТВYOU

Филипп Гузенюк, партнер института Коучинга Санкт-Петербурга и основатель проекта «Счастье в деятельности»

Светлана Ивченко, директор Департамента социальной политики ПАО «ГМК «Норильский никель»

Даниил Рыбак, партнер компании ODGERS BERNDTSON

Модерировал беседу Федор Шеберстов, основатель компании «Odger Berndtson Russia», сооснователь программы «Учитель для России».

Смотрите видеозапись

Приводим стенограмму дискуссии:

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Я партнер компании ODGERS BERNDTSON, которая много лет занимается поиском и подбором топ-менеджеров и их развитием. Тема благополучия возникла у нас от такого глубокого понимания несчастья этих людей, и мы стали ею заниматься.

ФИЛИПП ГУЗЕНЮК:

– Я партнер института Коучинга Санкт-Петербурга и основатель проекта «Счастье в деятельности». Десять лет делаю три вещи. Первая – это личный коуч с первыми лицами компаний, вторая – это стратегические сессии, много длинных проектов, ведущих к переменам компании, разного масштаба, в России и за рубежом. Третья тема – счастье в деятельности, такая любимая история. Есть целый проект про это. Пытаемся найти вопрос, который меня ведет, которым я живу в этой части: как сделать так, чтобы сама работа, сама деятельность, вместо того, чтобы энергию забирать, стала тем, что ее дает, тем, что наполняет? Я вижу примеры, что может быть и первое, когда забирает, может быть и второе, когда наполняет. Очень интересно найти отличия, как это происходит и почему.

АРТЕМ АГАБЕКОВ:

– Я основатель компании Фабрика Окон, со-основатель агентства платформ с маркетинговым адвентом, это реклама в Интернете. Три года назад мы впервые провели форум под названием «Люби то, что делаешь», в каком-то смысле это тоже форум про счастье. Там мы делимся историями выпуклых и проточенных людей, которые рассказывают про свою историю жизни, о своем деле. Среди нас присутствуют два человека, которые были там  спикерами. Мне очень интересно всегда видеть таких людей, потому что я думаю, что эта история живет в таком перекрестном времени, что ты получаешь это сам лишь в том случае, когда ты отдаешь. Таких людей мы ищем, мы стараемся внутри бизнеса их находить, общаться с ними. В этом смысле форум помогает стать видимым.

МАРИЯ ВАСИЛЬЕВА:

– Я совершенствую людей, иногда совершенствую системы. Какое-то время назад даже создавала подразделения по совершенствованию в аппарате мэра Москвы. Я живу про счастье, поэтому каждый этап жизни, каждый период сверяю со своими ценностями, с тем, что мне сейчас важно. Если кто-то из вас был на сессии по личному счастью, там у нас был такой хороший рецепт: чтобы стать счастливым, найди, что делает тебя несчастным, и избавься от этого. Я регулярно стараюсь чистить концы и избавляться от этого. 

СВЕТЛАНА ИВЧЕНКО:

– Я директор Департамента социальной политики компании «Норильский никель». Предприятие находится за полярным кругом, и компания является градообразующей. В поле деятельности моего функционала входит человек за пределами его рабочего места и рабочего времени. То есть, все, что связано с социальной политикой для сотрудника: социальные программы, развитие городов, а также глобальные темы устойчивого развития. Для меня недавно было большим открытием узнать, что все три эти области – это про счастье, и то, что я увидела – это большая экономика счастья, которая идет от человека через корпорацию, город, страну и до мирового сообщества ООНовских тем реализации целей устойчивого развития. Эта тема меня сейчас очень вдохновляет, воодушевляет, как все элементы связаны, и что может на каждом уровне быть сделано человеком для человека. Спасибо.

ТАТЬЯНА АНАНЬЕВА:

– Я пресс-консультант компании «Апостроф-медиа». Мы работаем с большими компаниями, занимаемся корпоративным консалтингом в таких областях, как бренд работодателя, развитие корпоративной культуры и вещи, связанные с вовлеченностью сотрудников. Занимаясь такой тематикой, где речь идет о смыслах, где речь идет о жизни человека, года два назад мы заметили, что на мировых рынках тема счастья стала звучать в корпоративном контексте. Каждая вторая HR-конференция посвящена этим темам, стали говорить про счастье.

Эту тему мы стали изучать впервые два года назад, в Сколково был коучинговый конгресс, и я там выступила с такой провокативной на тот момент для бизнес-сообщества темой: «Зачем компании счастливые сотрудники?» Сегодня, спустя два года, эта тема уже не кажется такой провокативной. Более того, с этого года я являюсь куратором интенсива и менеджером по счастью сотрудников в Moscow Advanced Communications School. Это образовательное учреждение, которое входит в один консорциум с Британской высшей школой дизайна. Завтра состоится первый выпуск интенсива, 20 человек. Неслучайно там есть компании, которые очень близко подошли к такой идеологии, компании «ВкусВилл» и “Qiwi”. Они тоже отправили туда своих людей. То есть, пришли люди специально на эту тему.

Мы работаем на уровне систем, связанных воедино, эта история «человек – компания – город». Мы, наверное, в следующем нашем интенсиве будем говорить на тему города, потому что, действительно, нужна эта среда. Помогаем компании создать внутри себя, как идеологию, систему этого большого счастья. Конечно, это для меня так же, как для многих, тема личная, потому что я не являюсь профессиональным коучем, несмотря на то, что в такой сфере работаю. Но в свое время эта тема меня затронула. Очень много изучала и даже писала книгу о своем личном опыте проживания переходов в ситуацию гармонии и баланса, на что тоже есть огромный запрос у людей, работающих в бизнесе по 12-14 часов. Как жить, не выгорая, и чувствовать себя счастливым.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Из этого разговора через час хотелось бы выйти с какими-то практическими рецептами: что делать и как по возможности мерить? У меня есть мой личный опыт, недавно я уже делился с большинством тех, кто сидит рядом на стульях, я участвовал в конкурсе «Лидеры России» и на финале мы познакомился с большим количеством государственных деятелей. Я обнаружил, что, во-первых, люди дельные, точно хотят хорошего, но то, как они про хорошее могут думать, это только какие-то материальные аспекты бытия. Дороги, оснащенность местами в детских садах, валовый доход на душу населения. Все, что касается счастья про людей, между людьми, для них абсолютно субстанция непонятная.

Есть какое-то количество международных индексов счастья, где все это есть, есть субъективное ощущение благополучия, есть социальная востребованность и защищенность, есть увлеченность. Эти рейтинги меряют. Мы с коллегой, в этом порывшись, нашли язык, который нам кажется очень простым и понятным для описания этого – язык Мартина Селигмана. Даниил сейчас немножко расскажет про него. Мы даже сделали небольшое исследование. Структура нашего сегодняшнего разговора такая. Мы предлагаем некоторый язык. Коллеги, которые на разных языках HR-овских, корпоративных, говорят, попробуют, может быть, свестись, насколько этот язык описывает весь тот спектр HR-подходов и HR-инструментов, которые есть, как-то отнестись к этому делу. Будет очень здорово, если как-то к этому отнесется Артем, который был и генеральным директором, и владельцем компании, потому что мой личный опыт, что владельцы бизнесов не всегда понимают наш HR-овский птичий язык. Я посмотрел количество индексов вовлеченности, действительно сложные, и они во многом про то, как компания может благодетельствовать сотрудника, какой-то подтянуть рычажок.

Язык Мартина Селигмана – это такое счастье в самореализации. Мой первый вопрос о том, нужен ли компании счастливый сотрудник, убираем, потому что по Селигману счастливый – он эффективный. В конце попробуем еще раз как-то попробовать перечислить то, что работодатель или президент страны мог бы сделать для того, чтобы вот этот уровень счастья про людей поднять. 

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Я не являюсь профессиональным специалистом по счастью и эта тема возникла где-то полгода назад, когда мы с Федором решили понять, что такое вообще счастье, что такое благополучие. У нас в этом смысле не то, что какой-то огромный опыт за плечами. Здесь есть Филипп, который давно занимается этой темой и другие коллеги. Когда мы стали обсуждать счастье, читать какие-то материалы, оказалось, что счастье бывает двух видов. По крайней мере, о нем говорят, как о счастье двух видов, еще в Древней Греции. Счастье в виде удовольствия, череды удовольствий, может быть, и счастье осмысленной жизни. Это два совершенно разных подхода к определению счастья.

О первом говорили гедонисты. Давайте повышать количество удовольствия, позитивных эмоций, и жизнь будет счастливой. Аристотель говорил о том, что счастье – это полноценная, наполненная, осмысленная жизнь. Это философские корни. Дальше мы посмотрели, что происходит в исследованиях. Исследования по теме счастья не то, чтобы очень давние. Лет 40-50, как такие исследования начались.

Основной метрикой счастья, которая используется, является удовлетворенность жизнью. Мы оборачиваемся назад и как-то оцениваем, насколько мы удовлетворены жизнью. Этот вопрос входит в стандартный ежегодный опросник Гэллапа, так называемый мировой опрос Гэллапа, самый большой. Предлагается ответить вопрос: «Если бы вы сейчас оценивали свою жизнь, на шкале от 1 до 10, сколько бы вы поставили баллов в вашей жизни?» Ответ на этот вопрос не отвечает нам на вопрос, из чего состоит это самое счастье, какие факторы на него влияют. Сделано очень много исследований, проведено много факторного анализа для того, чтобы найти различные корреляции между удовлетворенностью жизнью и разными другими аспектами. Известно, что сильнее всего коррелирует со счастьем уровень дохода, здоровье психическое и физическое. Как уже говорилось на предыдущей сессии, уровень дохода до определенного момента сильно коррелирует с уровнем удовлетворенности жизнью и счастья, потом этой корреляции не наблюдается.

Есть масса примеров, когда люди, не обладающие хорошим здоровьем, или не обладающие высоким или средним доходом, тем не менее, демонстрируют какую-то удовлетворенность жизнью. Значит, эти элементы точно не являются составляющими. Они, наверное, на счастье сильно влияют, но они не являются составляющими счастья. Тогда мы встретились с подходом Мартина Селигмана, который он опубликовал в 2011 или 2012 году. Он сформулировал пять факторов, которые это благополучие формируют. Эти пять факторов, это положительные эмоции, вовлеченность, смысл, достижения и отношения.

В концептуальной рамке Селигмана говорится о том, что каждый из этих факторов может быть самостоятельной, независимой дорогой к счастью. То есть, можно обрести счастье или благополучие через гармоничные отношения, через вовлеченность и какое-то интересное дело, через какой-то высший смысл (высший в том смысле, что этот смысл выходит за рамки тебя самого, твоей семьи, имеет какое-то большее значение). Или просто через  набор достижений.

Это пять независимых факторов. По словам Селигмана, они могут измеряться независимо, и, соответственно, мы решили проверить, и сделали простой эксперимент. Мы взяли опросник Селигмана, который мерит эти пять факторов, перевели его на русский язык, убедились, что перевод адекватен, там 23 вопроса. Люди, читая вопрос на русском, однозначно понимают конструкт, стоящий за этим вопросом. Мы провели опрос у себя в компании, в нескольких дружественных компаниях.

Гипотеза была такая: можно ли использовать этот инструмент, этот простой опросник из 23 вопросов, как, с одной стороны, диагностический инструмент? Ответили на 23 вопроса, и мы поняли, насколько сотрудники в компании благополучны и счастливы, или несчастливы и неблагополучны, или нельзя? Собственно, мы сейчас в процессе этого эксперимента, но какие-то  отдельные выводы уже, наверное, можно сделать.

Первый вывод для нас был очень важный, по крайней мере, при опросе нашей компании. Сам факт проведения такого опроса и фокусирование внимания сотрудников на вот этих областях – положительные эмоции, вовлеченность, осмысленность их деятельности, достижение отношения, сам факт фокусировки на этом уже невероятно гармонизирует, во-первых, взаимодействие внутри компании, у людей появляются эти вопросы, они впервые начинают себе эти вопросы задавать, искать на них ответы. В нашем случае, в нашей компании, ища эти ответы, они пытаются понять, как их работу можно чуть-чуть видоизменить, что можно изменить для того, чтобы этот уровень вовлеченности или осмысленности повысить.

Мы провели опрос в проекте «Учитель для России». Там очень интересный результат, хотя, может быть, очень предсказуемый. Все профили, индивидуальные и общие по PERMA показывают невероятные значения по фактору осмысленность, а все остальные средние, как у всех. Фактор осмысленной деятельности был явно выражен.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Удивительный факт, в компании ODGERS BERNDTSON многие говорили про то, что все-таки денег не хватает для счастья, притом у нас достаточно много зарабатывают. Ни один человек в проекте «Учитель для России» деньги не упомянул, притом, что там зарплаты микроскопические. Опрашивалась команда, а не учителя.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– То есть, смысл, видимо, компенсирует деньги. В общем, нам показался инструмент удобным, легким, дешевым. Конечно, очень интересно услышать коллег, что они думают. Потому что есть масса очень навороченных и тоже интересных инструментов по оценке вовлеченности, исследования корпоративной культуры, и так далее. Тем не менее, этот язык Селигмана, эти пять факторов или пять путей к достижению счастья, благополучия, и эта метрика нам показалась таким рабочим вариантом. Мы как-то дальше планируем исследовать, и что-нибудь интересное обсуждать.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Напомню, пять шкал – позитивные эмоции, вовлеченность, отношения, смысл и достижения. Вопрос к Татьяне. Много занимались тем, как потенциальные работодатели хотели бы выглядеть перед окружающим миром. Насколько этот внешний вид соответствует внутреннему, и что ваши клиенты об этом думают?

ТАТЬЯНА АНАНЬЕВА:

– Понятно, что каждая компания, как и человек, хочет выглядеть хорошо. Наша задача, и наши клиенты это понимают, что они должны выглядеть, самое главное, правдиво. То есть, нельзя давать нереалистичных ожиданий. Мне кажется, рынок пережил период, когда обещаем одно, а по факту человек получает другое. Второй момент, если говорить об идеологии счастья в корпоративном мире, то это в первую очередь создание человекоцентричной системы внутри. Притом, эта человекоцентричная система может быть очень разной. Если мы говорим об уровне развития компании, то компании могут быть разного уровня. Вспомним спиральную динамику. У нас очень много компаний в России красного уровня, это уровень силы власти, синего уровня. Я сталкиваюсь с таким убеждением, что только компании, дошедшие до самых верхних уровней, где полная свобода, открытость, человеколюбие, только они могут быть компанией про счастье, а все остальные – это ровно противоположный аспект.

Наш большой опыт работы с компаниями, в том числе красных и синих зон, показал очень интересный момент. Каждая компания, когда начинает создавать человекоцентричную систему, начинает понимать, какие люди у нее есть. Она начинает понимать, что им нужно дать. Я встречала огромное количество людей, которые ощущают себя на своем месте, работая в крупных компаниях с очень сложными системами, иерархичными, с очень сложной структурой. Но они находят в них какие-то вещи, связанные с тем, что дает им ощущение собственной значимости. Это как раз про значимость и про счастье.

Мы выяснили очень интересную вещь, работая с темой культуры: бренд – это про что, что компания людям обещает, привлекая их к себе. Выяснили очень интересный момент. Когда компания говорит много о деньгах, как правило, это означает, что она ничего не делает с точки зрения смысла. То есть, там, где отсутствие смысла, транслируемого людям, в работе, что они могут для себя получить, там начинается единственный запрос: «Дайте больше денег, дайте больше социальных льгот». Где начинается работа с точки зрения счастья, там выстраивается баланс.

Обнаружили для себя это сначала эмпирически, изучая компании, задавая вопросы. У нас были проекты, приходили к руководству, и говорли: «Вы знаете, у вас все хорошо на уровне желудка, оплата нормальная, офис более-менее» (или офис не всегда бывает хорошим). «У вас спецодежда хорошая» (сельхозкомпания, люди в выходной день на рынок ходили, потому что она была качественная, люди гордились этим фактом). «У вас есть истории, связанные с развитием, с какими-то вещами, коллектив хороший. Дайте людям смысл, покажите». Мне кажется, это было очень критичным элементом таких проектов и огромным осознанием на уровне топ-менеджмента, что людям на любом уровне – трактористам, слесарям тоже нужен смысл в том, что они делают.

У меня есть замечательные цитаты людей, которые, когда понимают, зачем они здесь, совершенно по-другому работают. И потом мы выяснили, что, оказывается, Адам Грант из университета Уортон доказал очень интересный факт, что человек работает вовлеченно в двух случаях. Первое – когда он получает что-то для себя, удовлетворяет свои базовые потребности, компания его это дает, часто через зарплату, льготы, предсказуемость и стабильность. В России у нас запрос на стабильность номер один. Из года в год, люди ради этого готовы многим жертвовать, это как раз про приоритеты.

Но вторая важная составляющая – это что я делаю для общества, для людей. Только таким образом, тогда у человека есть желание делать больше. За что бьется весь бизнес? Чтобы люди были вовлеченные, то есть, делали немножко больше, чем должностные обязанности. Там, где этого нет, сразу другие цитаты: «Инициатива наказуема», «Это не входит в мои должностные обязанности», «Я никому ничего не должен делать», «Платите мне сверхурочно». Когда это осознание приходит в бизнесе, и люди видят практическую пользу от того, что они создают компанию для своих людей, давая им этот смысл, давая им удовлетворение их конкретных особенностей, потребностей, тогда они видят ценность для себя и создают системы, в которых люди работают годами, но при этом не в отрицательном эмоциональном состоянии, а в позитивном эмоциональном состоянии.

Закончу последним примером. У меня первый большой проект был с корпорацией «Росатом». Я работала внутри и делала проект по бренду. Аудитория – молодые сотрудники, до 30 лет. Мы проводили исследование, что для людей в компании важно. Были разные гипотезы, у нас было 15 факторов, которые мы обсуждали. Там была и зарплата, и соцпакет. Был один-единственный фактор, на который была 100% положительная реакция, это было четыре крупных региона. Этот фактор звучал так: «Работа на благо и престиж страны». Это тот фактор, который во всех аудиториях был 100%. Обучение, развитие – кому-то было близко, кому-то не очень. По соцпакету могли с удовольствием жаловаться. А работа на благо и престиж страны оказалось столь сильным мотивирующим фактором, что, когда мы это нашли и принесли, это, конечно, тоже было открытие. Я два года проработала в этой отрасли и действительно увидела, что это важно, просто никто про это не говорил, про это забыли. Это то, о чем можно и нужно говорить.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Еще вопрос, как померить эту человекоцентричность? Как сравнить две компании, более или менее человекоцентричные?

ТАТЬЯНА АНАНЬЕВА:

– Я бы сказала, нет как такового инструмента измерения. Первое, надо посмотреть, как в компании работает система управления персоналом, насколько в компании в менеджерах развивают лидеров, то есть, людей, которые могут не только наказывать, но и знают язык поощрений. Второе – это еще норма языка, которая в компании используется. Когда человек воспринимается либо исключительно как ресурс, который нужно отжать, либо человек начинает восприниматься, как личность, с которым ты начинаешь взаимодействовать, понимаешь, что это двусторонние отношения.

Мы с разными компаниями работаем. Самое удивительное, эта семантика языков дает очень хорошую диагностику, что происходит в компании. В государственной компании и в коммерческой можно видеть одну и ту же семантику в плане, что здесь человекоцентричности явно не хватало, и к нам обращаются изменить ситуацию. Надо сразу сказать, что часть к нам обращается, когда возникает потребность в изменении ситуации. Небыстро. В сложных компаниях первые изменения мы видим за два года.

Эта семантика – как говорят лидеры, насколько они людей мотивируют. Были у нас цитаты, что «у нас люди вообще ничего не значат», производственная компания. «У нас труба, и нам этого достаточно». Кто-то говорит: «Ладно, может быть, 0,01%». Человекоцентричная компания? Наверное, да, сразу все понимаем. Постепенно этот подход меняется, мы видим, как развивается система.

Человек понимает, зачем управлять людьми, почему нужно с персоналом разговаривать. Самая банальная вещь, простая. Компания и руководитель начинает с людьми разговаривать. Просто начинают приходить, не приказ отдавать. Две компании, одна коммерческая, одна государственная. Для меня было открытие первое: «Какой у вас канал коммуникаций?». Люди честно, как на духу говорят: «У нас приказы». Информирование хорошее, с праздниками поздравляют, вывешивают некрологи – про информированность компании. Вторая компания: «Какой у вас главный инструмент обучения?» – «Как какой? Инструкции. Начальник пришел, сказал: «Иди, инструкцию почитай» – вот, развиваемся».

Наверное, прямыми опросниками это не всегда возможно снять. Когда ты спрашиваешь компанию не человекоцентрированную, у нас были такие кейсы, приходишь и делаешь опрос о той же вовлеченности, спрашиваешь людей, как вам здесь живется. Очень сильно завышен опрос. Прямо реально в крупных компаниях собираются, и обсуждают: «У нас 92% вовлеченности». А по факту надо минимум 30% убирать и понимать, что реально происходит с ними, люди просто боятся говорить правду. Когда в компании люди перестают бояться говорить правду, начинается какой-то диалог, с этого момента начинается, на мой взгляд, эта человекоцентричность. Понятно, что в этом случае работа со счастьем не превращается в профсоюз. Люди приходят работать все-таки для бизнеса, для решения задач, для денег, но, если компания начинает понимать потребности, этот диалог возникает, и, мне кажется, это сильное изменение контекста и культуры.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– То есть, я так понимаю, что снаружи эту человекоцентричность можно только по каким-то косвенным признакам различить, например, уходят ли оттуда люди, как часто?

ТАТЬЯНА АНАНЬЕВА:

– Наверное, нет. Как компания о себе говорит, что она делает… Кстати, текучесть, наверное, не будет показателем, потому что средний процент текучести в крупных компаниях может составлять 5%.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Светлана, вопрос к вам. Все эти разговоры для меня важны в том числе потому, что есть высокая цель, чтобы страны друг с другом мерились не только доходом на душу населения, не силой вооруженных сил, но и этим самым уровнем счастья. Я, поговорив с вами, пониманию, что вы думаете не только про то, как это выглядит снаружи, а про то, как действительно живется в ваших городах, где нет других производств. Вы смотрели самые разные метрики того, как компании меряют, и следующий шаг – города. Расскажите немножко про то, что удалось понять, какие метрики сейчас есть и используются, достаточны ли они, и насколько Мартин Селигман перекликается?

СВЕТЛАНА ИВЧЕНКО:

– Вопрос точно попадает в сферу моих профессиональных и личных интересов, вопрос оценки. В целом я по своему складу ума аналитик-интегратор, мне очень нравится, когда в большой паззл складываются разные системы, поэтому мне всегда хочется посмотреть чуть шире, чем просто предприятие, чем просто город, чем город в стране. Наша особенность как компании - мы градообразующее предприятие, и город и бизнес – это система сообщающихся сосудов.

В этом смысле теория well-being, теория счастья является как раз доказательством того, как перетекает из одной сферы в другую. Мне очень симпатичен подход Гэллапа, на самом деле, больше, чем Селигман, по одной простой причине. Он обозначает пять сфер, которые более понятны бизнесу с точки зрения бизнеса, а это профессия, то есть человек на рабочем месте, это социальные связи сотрудника (человек, семья, его ближайшее окружение), вопросы здоровья, финансовое благополучие и город. Город, как комьюнити, в котором мы живем, то есть, комьюнити – это и город, и местное сообщество, как место. Большая часть сюда же входит – я, как член этого сообщества, что я для него делаю, насколько моя позиция деятельна.

Эти направления для бизнеса ложатся прямо отлично, потому что все, что про профессию, про этот сегмент, отлично меряет исследование вовлеченности. 80% опросов идут туда. Сегменты про здоровье, про все остальное тоже можно померить, и большой сегмент, связанный с городом тоже можно померить. Чем мне нравится Гэллап? То, что это большие данные, большая статистика, статистика на уровне стран, которые ушли вперед не только в измерениях, но и в выстраивании своей политики – государственной, национальной на основе well-being.

Для меня было огромное открытие, когда я узнала, что Великобритания, Скандинавия, Австралия, Новая Зеландия в своей национальной статистике использует не только ВВП, а и показатели счастья. Они делают замеры, насколько одно связано с другим, анализируют экономические, социальные, политические кризисы тоже с точки зрения, как это растет. Из недавнего – это «Брексит», насколько падал well-being Великобритании, что он привел к таким событиям, притом, что ВВП шел ровно в гору.

Что дает мне, как практику в компании, понимание этих больших трендов, как управлять, и больших трендов, как в зоне риска? Они как раз хороши на больших цифрах. Недостаток в том, что один вопрос Гэллапа, мне принесет одну цифру, и что мне делать в локальном городе с этим? Поэтому, мы сейчас сами делаем для себя исследование в Норильске, в Мончегорске, где наше предприятие. Более 300 вопросов, онлайн опрос, задействован машинным интеллектом, перепроверками, рейтингом участников, и так далее. Мы это делаем совместно с компанией «Синдекс», наш подрядчик.

Сейчас мы находимся в процессе сбора данных, поделиться ими смогу только в январе-феврале 2019 года. Сейчас мы видим то, что есть эти корреляции, сопоставимы проценты, видно, что люди, которые активные, оценивают свою жизнь выше, чем те, которые пассивны. Эти 300 с лишним вопросов абсолютно точно ложатся в понятие счастья, благополучия. Задача поставлена нашим партнерам, подрядчикам, чтобы они посмотрели эти корреляции и связали их с большими индексами счастья, чтобы мы имели от большой статистики шаг к нам, и проверили на наших данных эти корреляции, которые есть и в исследованиях Селигмана, и у Гэллапа в пяти сферах.

Нам нужны эти данные, для того чтобы, с одной стороны, быть убедительными в глазах бизнеса, потому что бизнес – это производство, которое мерит тоннами добытой продукции, тоннами выплавленного металла. Это финансисты, которые мерят мерой прибыли. У них, в общем-то, большой вопрос. Мы, как бизнес, заточены на то, чтобы повышать производительность труда, снижать издержки. А затраты на социальную сферу насколько у нас оптимальны? Через работу, исследование, мне также хочется найти ответ на вопрос о том, какие нужны инвестиции, в какие сферы, на какие наиболее актуальные потребности людей на производстве, за пределами производства, какие направления, программы нужно финансировать, чтобы уравнение было со всеми неизвестными, и цифра была адекватна. 

Данные нужны для того, чтобы нам грамотно выстраивать свои политики в отношении к человеку. Я считаю, действительно, что исследование вовлеченности – отличная штука для бизнеса, с которой в целом можно начинать связывать нематериальное, область счастья, с материальным. Потому что все исследования вовлеченности на любую большую компанию покажут, как человек, его потребности встроены в формулы бизнеса.

Самое первое убедительное в нашей компании было, когда руководители увидели эти разрывы между вовлеченными и не вовлеченными сотрудниками. Когда они осознали, какой процент в компании не вовлеченных людей, на самом деле они являются людьми, которые сопротивляются изменениям, что любые изменения, которые сейчас в компании для того чтобы быть на плаву и работать, развиваться, они где-то гаснут. Увидеть, где они гаснут, на чем они гаснут, на какие факторы можно влиять, большой дефицит у наших сотрудников на производстве уважения, признания и понимания. Этот шаг снимается диалогом с сотрудниками о смыслах, зачем работает компания, что каждый рабочий может сделать для того, чтобы компания развивалась.

Сейчас мы в компании запускаем серию таких диалогов. Руководители ходят удивленные, что, оказывается, нужно говорить не про торг за зарплату, за социальный пакет, а про другое. И люди включенные приносят новые идеи о том, как улучшать производство, где можно оптимизировать, как можно что-то изменять. То есть, туда поступает реально большая энергия, энергия горящих глаз, которая может принести бизнесу максимальную отдачу.

Дальше, мне кажется, очень здорово было бы к исследованию вовлеченности в процессе самого же исследования добавить еще какую-то часть вопросов, которая была бы про благополучие. Есть исследование у Aon, которое связывают благополучие, вовлеченность, корпоративную культуру. Исследование 2017 года есть на их сайтах. Там прямо красивые формулы, потому что есть такая же тенденция по зарубежным странам, что вовлеченность в целом падает. Хотя, казалось бы, бизнес очень много вкладывается сейчас в программы с mental health, и так далее. Стали анализировать, это в целом возрастает в сообществе уровень беспокойства.

Беспокойство, связанное с тем, что приходят беспилотные автомобили. Это значит, что огромное количество людей будут уволены. Как они будут жить дальше и так далее. В России водитель входит в одну из трех наиболее массовых по количеству задействованных специальностей. Таким образом, получается, что то, что меняется в мире, то, на что компания внутри компании, казалось бы, не влияет, влияет на то, какие к нам приходят люди. Поэтому, эти вещи знать нужно и важно для того чтобы понимать: все-таки сфера бизнеса – это только бизнес, или мы ее расширяем, в зависимости от того, в какой экономике мы работаем, в каком обществе, в каком регионе, и кто еще наши стейкхолдеры, кроме непосредственно сотрудников. 

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– 300 вопросов наверняка ценные, но такой опрос часто не сделаешь. Это исследование, в результате которого можно проработать какую-то программу. Я все за Селигмана, у которого короткие, мне кажется, им можно опрашивать хоть раз в месяц и получать ответ на те вопросы, которые вы назвали в конце, как самые важные – «В чем смысл того, что ты делаешь?», «Что есть твое достижение?», «Как твою работу делать лучше?».

СВЕТЛАНА ИВЧЕНКО:

– Мне кажется, они такие, диагностические вопросы. Я проходила этот опросник на сайте, на английском. То исследование, которое мы делаем, оно больше как уровень фокус-групп. У нас еще будут крупные сессии с людьми, которые оставили свои данные и пожелание принять в этом участие. В конкретном городе очень важно попасть в конкретную потребность, узнать, что именно их волнует, в чем именно они готовы участвовать, и тогда сделать именно под них заточенную программу.

Это глубже надо идти. Тогда более точечная и адресная будет программа. Просто от больших цифр переходить к тому, что нужно людям. Но эти разные уровни очень важны для коммуникации на разных уровнях – с менеджментом, с сотрудниками, с разработчиками программ.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Есть ли какие-то рецепты, на чем угодно сосредоточиться так, чтобы получать от этого счастье? Артем, скажи, пожалуйста, что у тебя отзывается? Ты – генеральный директор, работодатель, ты видел много людей, которые делают бизнес про смысл. На каком языке ты про это говоришь? Есть ли у тебя какие-то метрики, видишь ли какую-то возможность применения метрик к такому трудноизмеримому субъекту, объекту, как человек?

АРТЕМ АГАБЕКОВ:

– Помню, пару лет назад мы летали в Бутан, потому что считается, что на тот момент это была самая счастливая страна в мире, что они не меряют ВВП, а измеряют уровень счастья, потому что очень трудно измерить то, чего нет. У них ВВП крайне низкий, маленькое государство, которое находится между Индией и Китаем, в горах им тяжело. Действительно, уровень счастья людей у них высокий. Это чувствуется, когда ты прилетаешь в аэропорт, ты начинаешь общаться с ними.

Как вы, наверное, знаете, у них есть министерство счастья. И когда мы спросили нашего гида: «Все-таки, как вы измеряете этот уровень счастья?», он ответил: «По уголкам губ людей». Для меня, наверное, это является одним из самых прямых, правильных и честных параметров, потому что мы тоже мерили уровень счастья сотрудников и проводили уровень замеров eNPS, видели определенную корреляцию между eNPS и NPS, это уровень удовлетворенности клиентов, на протяжении пяти лет. В последнем году мы от этого отказались, потому что мы увидели, что при растущем продолжающемся росте уровня удовлетворенности наших сотрудников, уровень удовлетворенности наших клиентов начал падать.

Наверное, я здесь соглашусь с вами, что, может быть, это от лукавого, потому что люди могут быть не до конца искренними и ты будешь опираться на неправильную статистику. Я думаю, что сейчас происходит такая глобальная метаморфоза рынка. Мы упомянули несколько компаний, это “Qiwi” и «ВкусВилл», такой хрестоматийный пример. Вел «ВкусВилл» Евгений Щепин, он у нас выступал на форуме, недавно нам прислал книгу с правилами «ВкусВилл». Я думаю, что мы переходим в эру благодарностей. Это я говорю, как профессионал, что рекламные бюджеты, лобовая реклама с каждым годом работает все меньше. Рекламная слепота и глухота у наших пользователей, у наших клиентов с каждым годом все больше и больше. То есть, они уже в буквальном смысле слова изнасилованы нашими рекламными сообщениями. Им это не нужно.

Да, это пока еще работает, но это с каждым годом все менее эффективно. На этом фоне все большую значимость приобретает то сердечное тепло, которое ваш клиент испытывает в тот момент, когда он общается с вашим сотрудником. Нет B2B-бизнеса, нет B2C-бизнеса, есть бизнес Human to Human, от человека к человеку. Моя задача, как основателя компании, сделать так, чтобы людей, которые действуют из режима изобилия, а не дефицита, было больше. Это моя главная задача, по сути, единственная.

Если я с этой задачей на разных уровнях справляюсь, и в компанию приходят люди, как мы их называем, с геном служения, люди, которых мама такими родила, что они способны любить людей, они прямо рады бывают той возможности и той среде, которая ценит в них это качество. Я привожу хрестоматийный пример с уборщицей нашей, которая для меня является прекрасным примером, потому что она каждый день таким образом готовит пространство, то есть, она не моет полы тряпкой, она создает среду, что ты, когда туда заходишь, ты прямо чувствуешь звенящую чистоту. Она наполняет его своей заботой.

И когда у тебя таких людей не 10%, а 30-40%, то это настолько среда становится самоопыляющейся, самозатачивающейся и самообучающейся, она становится такой сетецентричной, что ты можешь себе позволить сэкономить на многих вертикалях власти. Но это тоже динамический процесс. Живая организация именно тем и живая, в отличие от механистической, что это как цветок, за которым нужно ухаживать. То есть, если у тебя где-то выпадают из этой ткани организации какие-то живые лидеры, создающие среду вокруг себя, то тебе нужно очень быстро мобилизоваться и придумывать, кем ты это пространство заполнишь. Потому что если таких лидеров для людей не будет, они испытают большое чувство демотивации, потому что люди компанию воспринимают через призму своего непосредственного руководителя. Недаром говорят, что приходят в компанию, а уходят от начальника. Поэтому, это такой постоянный процесс. Я верю в то, что будущее за «зеленым» бизнесом, сейчас хайповая тема, за бирюзовыми компаниями. Я также думаю, что в России это вся история должна находиться в каком-то сочетании с красными и оранжевыми сваями, чтобы в это не заиграться.

Конечно, если рассматривать каждого сотрудника, как стартап, у которого есть своя точка безубыточности, своя долина смерти, свой возврат инвестиций, то тот человек, который пришел с запросом на то, чтобы он состоялся, он даст тебе гораздо больший коэффициент отдачи во всех смыслах, не только в денежном. Есть четыре вида заработка – это материальный, духовный, интеллектуальный, физический. Как правило, когда ты приходишь в такие живые компании, ты чувствуешь этот ток. Поэтому, живые люди к живым притягиваются.

Над нами в офисе есть пенсионный фонд. Я рассказываю этот хрестоматийный пример, что в пятницу в шесть вечера, если ты нажмешь на кнопку лифта, ты встретишь там полные лифты счастливых людей, потому что это люди, которых отпустили на свободу, у них жизнь начинается, у них глаза горят. Плохая новость в том, что эти люди в понедельник утром сдадут себя в аренду, и эти лифты наполнены такой фрустрацией, печалью, отрешенностью.

Мне сложно было бы в такой среде находиться, потому что мы впитываем среду вокруг нас, мы сами становимся частью среды. Поэтому, мне кажется, очень важно создавать живые среды, в которых мы находимся. Мы сейчас находимся физически на площадке, но мы можем находиться совершенно в разных средах. Поэтому, я призываю вас, если вы влияете на это в своих компаниях, тоже будьте проводниками, создавайте вокруг себя такие жилые среды, потому что уверен, что это не только выгодно с точки зрения бизнеса. Если задуматься о том, что происходит после человеческой смерти, то в общем-то, все религии говорят об одном и том же: если ты создаешь среду, в которой человек может раскрывать свои лучшие стороны, то что-то ты сделал в жизни правильно, даже если ты сам для этого буквально не принес стакан со стола, это сделали за тебя другие люди. Поэтому это задача руководителя – быть видимым для живых людей и поддерживать их в движении, и стараться, как минимум, не мешать.

Я тем людям, которые работают в нашем бизнесе, как правило, вообще не говорю, что делать, они скорее говорят мне, что нужно делать, и в семи случаях из десяти это работает, поэтому, будьте живыми и создавайте такие среды. Качество этой жизни, и счастье этой жизни зависит напрямую от того, насколько вокруг нас проточенные люди, в любых средах.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Сравнивались ли вы по эффективности, по себестоимости, по производительности труда.

АРТЕМ АГАБЕКОВ:

– Одно время, когда мы начали замерять NPS, это было в 2013 году, тогда прошла революционная реформа про счастье сотрудников. Тогда это не было мейнстримом, тогда это действительно было что-то новое. Тогда на тех людей смотрели либо как на психов или сектантов. А сейчас это общепринято. Я вижу определенную корреляцию между NPS, eNPS и EBITDA компании. Я даже помню, когда выступал в Сколково перед студентами, там была такая фраза: «Померь уровень счастья сотрудников с помощью EBITDA», потому что есть прямая зависимость.

Я в своем выступлении говорил о том, что это живая история, и сейчас мы затеяли внутри компании определенные перемены, потому что компания никогда не идет вот так. Живая компания, любая компания, насколько я знаю, она все время ступенями такими идет. Я понял, что мы в какой-то момент вошли на некое плато, успокоились, и тогда я затеял эти перемены внутри организации. Конечно, это стоит дополнительных денег, крови, удовлетворенности клиентов. Но есть разница. Я к этому подхожу сейчас. Объясняю себе это тем, что есть разница между старческими болезнями и детскими болезнями. 

СВЕТЛАНА ИВЧЕНКО:

– Очень хочется про семантику. Как сказали, если я приду в компанию со словом счастье, меня, боюсь, что не поймут. Но в нашей компании есть термин «управление позитивным жизненным опытом сотрудника». Мы долго его обсуждали внутри у нас, это существует сейчас, как одна из четырех целей в обновленной на ближайшие пять лет программе развития человеческого капитала.

Туда мы закладываем смысл, что определенные топовые социальные потребности сотрудника должны быть удовлетворены, тогда он будет в более работоспособном состоянии приходить на работу, воспринимать более позитивно те изменения, которые происходят в компании, и активно в них включаться. 

ТАТЬЯНА АНАНЬЕВА:

– Короткий комментарий по поводу идеологии: Bergen pulse– одна из ведущих в мире компаний по digital wellbeing, они проводят опросы в компаниях о мотивации сотрудников. Там есть такой пункт, 25% опрошенных выбрали этот пункт, ответ звучал так: «Потому что это правильно делать». То есть, там были ответы про деньги, про доходность, но 25% – «Потому что так правильно делать».

АРТЕМ АГАБЕКОВ:

– Я добавлю, мне кажется, что в экономике будущего очень хорошо себя будут чувствовать компании на стыке коммунистическо-капиталистической идеи. Пример, который вы привели, мне кажется, он как раз ярко это демонстрирует.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Филипп, вернусь вот к этим 10 - 20%, которые относят к самодеятельности и 80% – которые вот эта самая увлеченность. Во-первых, не обман ли это? Явно же есть какие-то работы полезные для человечества и не очень, или интересные, неинтересные. У тебя огромный опыт каких-то перемен у твоих клиентов. Что важно для людей, которые этими компаниями управляют?

ФИЛИПП ГУЗЕНЮК:

–  Я расскажу несколько историй. Первая про хомячков. Что происходит сейчас вообще в мире? В какое-то время капитализм эксплуатировал идею о том, что счастье можно получить, выпив «Кока-колы», то есть счастье в потреблении. А сейчас подгрузились новые идеи, нейронаука получила большие гранты, в Силиконовой долине все эти вещи исследуются. Теперь у нас есть следующая классная идея.

Шон Ачор доказал, что формула успеха перевернута! Сначала счастье, потом успех. Если ты счастлив, если ты в состоянии в этом самом позитивном, ты гораздо более эффективный по всем параметрам. И мне, с одной стороны, от этого очень хорошо, а с другой стороны грустно. Хорошо – потому что я вижу невооруженным глазом в сотнях запросах моих клиентов, что им правда хочется делать правильные вещи, чтобы это было не унылое что-то в компаниях, а это было круто, и хочется делать для людей, про людей, с интересом, чтобы было счастье по-настоящему. Ты это очень чувствуешь, причем этот запрос есть во всех слоях.

А с другой стороны, есть такой тренд, который рядом с этим: «А давайте мы сейчас им как-нибудь развесим все, на правильные кнопки нажмем, чтобы они добровольно и с песней этой сделали»? Поэтому, есть некая форма капитализма, которая заворачивается в разговор о счастье, и это еще одна форма манипуляции. И в этом смысле люди чувствуют, дух или душок, искренне или нет. Это одна такая история.

Вторая история мне очень нравится, PERMA и Селигман. Вот пример: успешный строительный бизнес формулируют миссию, ценность, линию, стратегию и прямо в миссии, изнутри возникает, что мы меняем среду, чтобы люди были счастливы. И дальше вопрос: «А что такое счастье?» Я рассказываю про PERMA, и им прямо понятны эти пять вещей, они говорят: «О, круто, мы понимаем, как к этому относиться, на это можно опираться». 

Еще одна история про арбузы, которая есть в одной большой компании. У нас что угодно мы начинаем мерить, любой kpi ставишь, он снаружи зеленый, а внутри красный, как арбуз. 

Если говорить научным языком, прямо цифры, которые у нас есть, то, что я знаю – это про пирог счастья. Это Соня Любомирски. Там такой процент – 10% счастья дают все обстоятельства жизни: пол, возраст, достаток, образование, все, что у тебя есть, все обстоятельства, любые. А 50% – это гены плюс раннее воспитание, это то, что на тебя влияет (можешь ли ты кайфовать и быть в этом вот потоке в жизни). 40% – это то, на что мы влияем, это та философия, тот подход в жизни, который мы можем выработать своим осознанным воспитанием себя. 

Мне интересно больше счастье мерить метафорами, словечками, которые звучат в коридорах. Как ни странно, весь этот разговор про счастье – он в искренности намерения собственника лежит. Есть такой Джайлс, человек из Австралии, который занимается масштабными трансформациями в масштабах страны, 20-20-20. Он пришел к тому, что очень важен изначальный импульс, из чего ты собираешься мерить, для чего ты это делаешь. Я верю, что глубокая работа должна происходить на этом входном этапе в проект с тем, кто его создает. Начинать нужно с себя, и ты способен трансформировать то, что делаешь, где угодно. 

МАРИЯ ВАСИЛЬЕВА:

– У меня то, что сейчас рождается внутри, очень связано с моей специализацией, это политический коучинг и коучинг госуправленцев. Из того, что я сейчас слышу, очень многое совпадает с той системой и  реальностью, которая там есть. Вчера мы разрабатывали на стратегической сессии рекомендации для различных стейкхолдеров счастья в городе. Как раз тот стол, который я модерировала, это был стол про городскую администрацию – что городская администрация может начать делать уже завтра, какие рекомендации мы, как эксперты можем дать городской администрации, для того чтобы уровень счастья города начал повышаться? Здесь мне много чего показалось очень близким и созвучным. Во-первых, про страх. Конечно, до сих пор многие системы, особенно системы, которые связаны с госуправлением, пока живут в параметрах страха, не свободного рынка, к сожалению. Чем меньше информации, тем лучше, или вдруг кто увидит, и что люди скажут – это же вообще основная наша ментальная особенность, от бабушек наших доставшаяся, что главный страх русского человека – «А что люди скажут?»

Очень отзывается про большой дефицит уважения и признания. Мне кажется, что здесь большая боль зашита еще с опытом 20-го столетия. Это огромное количество революций, войн, геноцид, и все это про подрезание корней. И перестройка туда же. Люди только выращивали новые диалоги – подрезали. Кто-нибудь из вас знает своих родственников до седьмого колена? Завидую, честно. У меня в семье, если я начинаю интересоваться, самый пожилой человек в семье говорит: «Зачем ты все это спрашиваешь?» И прямо напряжение возникает сразу же. Несмотря на то, что 80 лет человеку, строй уже совсем другой, но до сих пор: «А зачем тебе нужно это знать?»

То, что услышала по поводу разговорчиков в коридорах. Разговорчики в коридорах являются измерителем, присутствует ли вообще счастье, и в каком формате, в каком ключе в корпоративной культуре. В государственных органах, например, скорее сарказм, цинизм, потому что люди боятся чувствовать себя счастливыми, и даже задуматься об этом боятся.

Этот пункт, про который говорил Артем, про то, что люди сдают себя в аренду. Я сейчас немножко проблематизирую, потом мы развеем эти тучи. Сдача себя в аренду – это тоже такое, как часть культуры. Прежде всего, что мы вчера придумали, что могут чиновники сделать для того, чтобы город стал счастливее – это сократить свой рабочий день. Сейчас это 24/7. Люди засыпают с гаджетами, перепиской деловой, и просыпаются с ними. Не существует выходных, существует уже дергание на сигнал.

Прежде всего, это уважение ко времени на отдых. Мне кажется, это касается многих, и бизнеса тоже. Уважение времени, мы даже такие слова использовали страшные, как ретрит, как перезагрузка, как личный коучинг для каждого госуправленца. Нужна возможность посмотреть со стороны на то, что ты делаешь, подняться над этим. Мы тоже обсуждали, что называть счастье счастьем в этих кругах не принято, мы придумали термин «социальное здоровье», «эмоциональное здоровье». В общем, как ни крути, но что-то аналогичное. А представляете, что было бы, если бы госуправленец стал примером счастья для других? А мы же честно знаем, что люди учатся только на примерах.

В резюме всего происходящего здесь я хочу сказать, что, во-первых, невероятно круто, что этот Общероссийский гражданский форум посвящен теме счастья, и это уже сигнал, что идут подвижки. Мы все с вами сейчас свидетели этих подвижек, и мы можем участвовать в этих подвижках, можем помогать этому двигаться. Рядом с нами сидят бизнесмены и представители компаний, которые тоже ратуют за эти движения. Нас, на самом деле, очень много. Хочу сказать, что давайте станем с вами примером счастья, и пусть круги на воде сделают свое дело.