На V Общероссийском гражданском форуме 25 ноября в рамках цикла «Образ будущего» состоялась дискуссия «Как организуются организации будущего» .

В дискуссии приняли участие:

Евгения Шамис, CEO компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта RuGenerations;

Денис Лыхин, организатор фестиваля «Пустые Холмы»;

Андрей Черняков, консультант, разработчик и ведущий программы развития «Эволюция»;

Татьяна Честина , руководитель экологического движения ЭКА, управляющий партнер зеленого агентства «Велес»;

Сергей Солонин, Генеральный директор QIWI;

Федор Шеберстов, ответственный за стратегию развития программы «Учитель для России», работу управляющего совета фонда поддержки и развития образования «Новый учитель».

Модератор - Даниил Рыбак, партнер Odgers Berndtson, Россия.

ВИДЕО

Приводим расшифровку дискуссии:

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Любой разговор про будущее – это формирование образа в нашем сознании. Мы не знаем, какое будет будущее и, наверное, мы не знаем, какие будут организации в будущем. Мы знаем о том, что есть какие-то мегатренды, которые это будущее во многом определят, мы мечтаем о чем-то, мы желаем чего-то другого, и мы видим проявления нового сегодня. Поэтому разговор про организации будущего – во многом это разговор про настоящее, про то, какую картинку мы видим и как мы действуем сегодня. Я хочу представить участников нашего разговора. Андрей Черняков, создатель и ведущий программы развития, которая называется Эволюция. Федор Шеберстов. Федор отвечает за стратегию проекта Учитель для России, является главой совета Новый учитель. Сергей Солонин – генеральный директор Qiwi. Евгения Шамис – основатель проекта RuGenerations и руководитель консалтинговой компании Sherpa S Pro. Татьяна Честина – руководитель экологического движения ЭКА. Денис Лыхин – организатор крупнейшего некоммерческого фестиваля свободного творчества Пустые Холмы.

В этом составе мы и поговорим о том, какие мы видим тренды, о чем мы мечтаем, что мы желаем, и какие действия мы предпринимаем сегодня. И может быть, этот разговор и нарисует нам, даст нам ощущение того, как эти организации будущего возникают и какие они будут.

Наверное, первый вопрос я задам Андрею. Твоя программа называется Эволюция. Это нечто, устремленное в будущее. Расскажи тогда, о чем эта программа. Я знаю, что в ряде организаций эта программа развития идет. Какая цель, что вы ждете, что организации ждут от этой программы?

АНДРЕЙ ЧЕРНЯКОВ:

– Конечно, говорить про организацию организаций будущего абсурдно. Это видно даже по формулировке. В некотором роде все, что мы можем сказать про организации будущего – мы про них ничего не знаем. Все, что мы знаем – мы видим какие-то альтернативные формы жизни, которые есть прямо сейчас. Мы можем довольно точно понять, каким образом были устроены организации и вообще жизнь людей в организациях до сегодняшнего дня. И что еще очень важно – это целый набор исследований гарвардских профессоров, которые говорят, что организации повторяют те стадии возрастного развития, которые есть у каждого из нас. И это оказалось необычайно богатой мыслью.

Например, как вы знаете, когда люди совсем маленькие, им вообще неважны правила. Правда? И в этом смысле у них есть одна перспектива, которая интересна лично им. Им все равно, прилично это или неприлично, удобно или неудобно, есть ли ресурсы или этих ресурсов нет. Они честно и самостоятельно тащат себе вкусное, интересное, любопытное – то, что их интересует прямо сейчас. А потом вдруг неожиданно случается момент и в этот момент обычно детей, не знаю, отдают в школу, их начинают довольно жестко социализировать. И в этот момент главное, что для них происходит – для них становится важным быть нормальным. И в этом смысле они инвентаризируют нормы, в смысле начинают ориентироваться на нормы, смотреть на нормы, хотеть быть нормальными. И именно поэтому это горе в большей части родителей: их социальный круг, школа, например, начинает их определять гораздо больше, чем все то хорошее, что вы им рассказывали в сказках, пока они были маленькие. И быть нормальным, воспроизводить норму, быть самым нормальным среди нормальных – это главная, ведущая конструкция, которая у них есть.

А потом вдруг неожиданно (мы все помним про подростковые возраста и прочую какую-то историю) у них вырастает эго, они его выгуливают, показывают. Это единственный способ как-то его продемонстрировать. Тестируют границы и вообще всячески в этом смысле развлекаются. А потом в какой-то момент они вдруг научаются ставить долгосрочные цели и подчинять сиюминутную ситуацию и интересы этой самой цели.

А потом, и это происходит уже со взрослыми людьми, которые дожили до того, что Карл Густав Юнг называл серединой жизни, они вдруг говорят: «Слушайте, а я умею достигать целей, в смысле денег заработал, не знаю, квартиру, что там важно было достичь, а теперь я драматически не понимаю, зачем я все это умею».

И в этот момент там происходит история, при которой люди начинают искать смысл, свой персональный или вообще, почему так устроено.

И там дальше есть много интересного. Но как только мы говорим про любую организацию, организация повторяет в некотором роде логику этого развития. Потому что понимаете: как только вы говорите про стартапы, как только вы говорите про ранние какие-то бизнесы, в этот момент все, что интересует основателей и этот самый бизнес – это как наилучшим способом выжить. Им не очень важно, как они взаимодействуют с экологической средой вокруг, или бизнесовой средой, или с клиентской средой. Взять немедленно все, что можно взять, и выжить – это и есть главная история, которой хочется добиться. А потом в какой-то момент, как только сам процесс выживания кажется основателям завершенным, они начинают ориентироваться на нормы, впитывают нормы, воспроизводят нормы и все такое. А потом, конечно, они начинают хотеть быть самыми лучшими в случае, если все происходит в рамках какой-то нормы. И подчиняют себя, собственную жизнь, жизнь собственных людей и жизнь собственных организаций какой-то устремленности вперед, чем бы она в некотором роде ни была. И многие, кстати говоря, и мы видим это на компаниях, которые прожили довольно долго, счастливо достигают этих целей.

Но у нас за последние лет пятьдесят или шестьдесят случилась одна огромная неприятность с людьми, которая заключается в следующем. Раньше мы все время жили в очень опасном и агрессивном мире. Если вы сейчас переберете всех своих знакомых, вы вряд ли найдете человека, который голодает, прямо физически голодает. Не потому что он выбрал голодать, потому что это модно и получили Нобелевку по аутофагии. Нет, просто потому что ему не на что есть категорически. Или, я уверен, особенно у жителей крупных городов, не так уж много знакомых, которых убили, не знаю, ни за что и так далее. То есть, по крайней мере, с биологической точки зрения мы живем как невероятно счастливые животные. Нас никто не бьет, у нас достаточно еды, мы прекрасно размножаемся. И в этом смысле, к сожалению, большая часть стратегий, о которых я говорил, ориентированы в первую очередь на выживание, на доминирование и на то чтобы быть самым эффективным в какой-то среде. Но никто не знает, что означает жить, если у тебя есть все ресурсы, если тебе доступна вся на свете информация, ты никогда не голодал и вообще живешь очень комфортно, если главная твоя проблема в детстве была – почему мне папа купил обыкновенный iPad, а не iPad Pro.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Я хочу тебя все-таки к твоей программе вернуть. По организации твоя программа какую роль решает?

АНДРЕЙ ЧЕРНЯКОВ:

– Да. К нам приходят разные люди, разные фаундеры организаций, разные владельцы организаций с разговором, а что, собственно, значит – жить в моей организации, и в чем ее следующий шаг, и что с людьми, которые живут у нас? И как сделать так, чтобы это было пространством не выживания, чтобы это было не пространством механистического воспроизводства каких-то бизнесовых штук, а пространством для жизни, в котором люди могут реализовывать себя? Как создать пространство, которое насыщено смыслом? Как создать пространство, которое, может, переживет меня, с собственными интересами и собственным будущим? Как эту концепцию сделать живой? Это главное, зачем к нам приходят.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Я знаю, у вас внутри было несколько таких кампаний. Есть какие-то первые результаты? Что-то можешь про это сказать? Вот программа прошла, компания в ней участвовала. Какие изменения? Где они происходят?

АНДРЕЙ ЧЕРНЯКОВ:

– Изменения происходят в трех ключевых областях. Первое – в том, как людям взаимодействовать друг с другом.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– И как?

АНДРЕЙ ЧЕРНЯКОВ:

– Первая история – все натерпелись, мне кажется, за последние лет двадцать модных тимбилдингов и прочих каких-то историй, при которых люди, не объединенные какой-то смысловой повесткой, почему-то вместе прыгают по соснам, бегают в мешках и вообще как-то самоорганизуются.

То, что происходит, то изменение, которое мы формируем, условия, которые мы создаем, – это, конечно, условия, при которых люди понимают, в каком состоянии они, в каком состоянии другие люди, что их, собственно говоря, объединяет, и как может быть выстроена вся коммуникация, не только деловая. Мы же с сотрудниками на работе проживаем больше жизни, чем с собственными детьми, чем с собственными женами и мужьями. И в этом смысле вся архаичная логика предполагает, что вы сдаете себя в аренду на целых 8, 10, 12, сколько-то часов, выходите за пределы работы и там-то, собственно, и начинается какая-то жизнь. Как только мы переворачиваем эту конструкцию, вдруг неожиданно становится важно: а с кем я, собственно говоря, эту жизнь проживаю? А как я с ними взаимодействую? Кто все эти люди, которые вокруг меня? Насколько я с ними согласен? Насколько я могу влиять на то, что между нами происходит? Вот такие изменения происходят в том, что касается коммуникативного плана.

Вторая история – она, конечно, связана с целями и направленностью. Опять же, главный слом, главное тектоническое изменение парадигмы, в которой мы сейчас живем, заключается в том, что будущего больше нет. В смысле никто не может сказать: «Знаете, я понимаю, что будет через десять лет». Причем ни на каком уровне: ни на макроуровне, ни на микроуровне. И сама культура, при которой все бесконечно нащупывают вслепую, экспериментами какое-то свое будущее и все время изменяют свои способы взаимодействия с миром – это, собственно, второй какой-то системный переход, который с людьми происходит.

Третья история – она, конечно, заключается в том, что люди взрослеют и им удивительным образом все меньше нужны начальники, которые отвечают за их жизнь. Потому что классическая модель, индустриально-иерархическая, всегда связана с тем, что у вас есть кто-то главный, кто знает, как вам лучше. Как только люди, которые делают какое-то дело и заняты какой-то деятельностью, получают всю ответственность за эту деятельность, вдруг неожиданно оказывается, что они разительно более эффективны, и разительно более счастливы, когда там не стоит какой-то человек с палкой или лопатой, который призывает их в светлое будущее. Вот это главное, что там происходит.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Спасибо. А я хочу следующий вопрос адресовать Евгении. Евгения много занимается теорией поколений, и мы понимаем, что в организациях будущего будут те поколения, которые идут за нами. И интересно в этой связи понять, а какие вообще? Отличаются ли они от нас? Чем они отличаются от нас? Какие у них смыслы? Отличные от нас или ценности? Как-то об этом можно сказать?

ЕВГЕНИЯ ШАМИС:

– Так сразу захотелось сказать: «Нет, нельзя». Я думаю, что все слышали такие названия как «поколение бэби-бумеров», «поколение Х», «поколение Миллениум», «поколение хоумлендеров» (вы могли слышать и «Z», но правильнее говорить «хоумлендер»). В рамках нашего проекта RuGenerations «Теория поколений в России» (нам в этом году как раз исполнилось 15 лет) мы работаем с этими поколениями в самых разных корпорациях, организациях, в разных индустриях и в разных регионах.

Во-первых, я бы не говорила про будущее, скидывая нас со счетов, например, сидящих здесь. Потому что если говорить и с точки зрения продолжительности жизни, и сдвига пенсионного возраста, когда люди для себя рассматривают уход на другую активность, и изменения понятия, что значит пенсия, и как я себя вижу, то, в общем-то, нужно говорить про поколение Х. По-моему, все мы, сидящие здесь, к нему относимся, по крайней мере, из спикеров.

Поколение Х – это те, кто родился с 1964 по 1984 год. Это поколение, представители которого сейчас являются основными руководителями в большинстве организаций не только в России, но и в мире. То есть это поколение, которое создало очень много своих компаний, поколение, которое сейчас создает много новых проектов и программ, меняющих образовательную среду. И это повлияет на то, чему научатся и как будут себя воспринимать дети. Так что в ближайшей перспективе, например, 20 лет, я думаю, это поколение будет еще по полной программе присутствовать в организациях будущего.

Кто у нас еще есть? Поколение Миллениум – они пришли, мы почувствовали их приход, начиная с 2009 года. Это те, кто родился примерно с 1985-го по 2003-й. Их называют «поколение Миллениум», потому что они закончили школу в новом тысячелетии. Я называю года, проверенные для России, стран бывшего СССР. Мы поэтому ведем очень много экспериментов, у нас более 12 тысяч материалов фокус-групп. «Миллениумы» – до 2009 года их компании, например, не чувствовали. Нам говорили: «Нету их». Понятно, они там еще были в школе, а тут они начали приходить. Но реально их почувствовали по-другому, уже мощно, как людей, которые пришли в компании, всего три года назад. Три года назад с нами стали говорить про то, как работать с этим поколением, когда и от них нужен какой-то встречный шаг, чтобы они вписывались в организации.

Что интересно с ними? Я бы сказала, если одна из важнейших ценностей поколения Х – это профессионализм, и мы строим высокопрофессиональные организации во всем и, не дай бог, где-то мы видим, что это не так, то для «миллениумов», профессионализм в таком, знаете, очень глубинном понимании не так важен, им важны большие перемены и действия. И они об этом сразу же заявляют. Мы это видим, взаимодействуя с ними.

Например, что они говорят? Они говорят: «Мы хотим сделать организации новыми, не устаревшими». То есть у них есть ощущение, что до них мир устаревший. Это не возрастная история, что интересно. Им кажется, что они попали на стык веков, на стык тысячелетий, они могут делать что-то другое. Поколение Миллениум – нужно понимать, что, например, в России их мало. Если весь мир говорит о том, что их очень много, то у нас, в странах бывшего СССР, в странах Восточной Европы в связи с тем, что происходило, их мало. Дефицит этого поколения в России составляет более 10 миллионов человек. Чтобы было понятно: это гигантский дефицит. То есть нам физически неоткуда в эти организации будущего брать этих людей. Мы не можем физически этих людей получить.

Варианты, где брать людей, которые могли бы работать в организациях и настоящего, и будущего… Мы сейчас в самой большой яме с точки зрения компаний: мы сейчас видим меньше всего сотрудников. За последние два года среди клиентов есть история, когда нам говорят некоторые организации, которые представлен во всех регионах России, что вообще не могут набрать молодежь. Ее там нет. Она либо уехала…

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Вы про НКО говорите?

ЕВГЕНИЯ ШАМИС:

– Нет, я говорю про бизнес. Я говорю про абсолютный бизнес, не НКО.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Миллениум – это сколько лет?

ЕВГЕНИЯ ШАМИС:

– Ребята поколения Миллениум родились с 1985 по 2003 года. И соответственно, возникает новая задача. Если раньше на некоторые позиции брали молодежь, то сейчас задача будет брать не молодежь, а людей 40+ либо 60+ и вести какую-то переквалификацию. Это очень интересный вызов, которого не было до последних двух лет. С «миллениумами» есть еще одна история, она связана с передачей им полномочий. И тут у нас появляется еще одно поколение, это бэби-бумеры.

Первую нашу книжку мы написали про «иксов», про нас, потому что для нас она важнее всего, мы являемся теми decision makers, теми, кто принимает решения, кто влияет на очень многое. Но большими decision makers – лицами, принимающими решения в мире и в крупных отраслях, продолжает оставаться поколение бэби-бумеров. Бэби-бумеры – это года рождения 1944-1963-й, это бум рождаемости после войны. Их много во всем мире, поэтому они называются «baby boom», просто бум рождаемости. Чтобы было понятно, к этому поколению нему относятся большее число президентов и глав стран. К нему относятся большее число руководителей отраслей и руководителей крупных корпораций и предприятий. Так вот, бэби-бумеры – у них есть очень важная ценность молодости. А поскольку перед ними стоит задача передать большие полномочия сферы ответственности, они пытаются передать их более молодым, таким, знаете, «новым комсомольцам». И это может значить, что в организациях бизнеса останемся мы с вами, а в организации политические, в организации региональной власти пойдут молодые ребята, представители поколения Миллениум . Это уже видно, например, в назначении новых губернаторов, когда по идее нужно бы брать более профессиональных «иксов», а происходит назначение более молодых и менее опытных ребят. Соответственно, у нас на рынке будут взаимодействовать вот эти поколения.

Кто еще приходит в организации будущего, кто уже рождается – это поколение хоумлендеров. Вы могли слышать их другое название – Z. Но Z не имеет смысла, а название поколения всегда имеет смысл. Как я вам объясняла, «миллениумы» – закончившие школу в новом тысячелетии, бэби-бумеры – бум рождаемости. Про «иксов» не сказала. Х – значит необычный, уникальный, ни на кого не похожий. Это мы с вами, да.

А хоумлендеры родились начиная с 2004 года и, мы ждем, что они будут рождаться по 2024 примерно. У них два названия. Сейчас мы все ждем. Пока они маленькие, ты можешь дать предварительное название. Но мы ждем, пока они вырастут старше 18, 20, 25, потому что поколение должно принять свое название и с ним согласиться. Так вот, «хоумлендеры» значит «домоседы». «Home» как «дом», «land» – «земля». Домоседы, потому что в нынешнем современном обществе они огромное количество времени проводят под присмотром взрослых и проводят дома, то есть их гораздо меньше на улице (вспоминайте себя, где вы гуляли). Другое название – поколение национальной безопасности, потому что огромное число разговоров на уровне государств про безопасность. Так вот, эти ребята – они очень пронаучно настроенные. То есть фактически они услышали диалог и у них уже формируется ценность «быть за науку, поднять науку». Мы, например, ожидаем огромное число людей, кто придет в организации будущего и будет массово поднимать науку. Это если говорить о тех поколениях, которые уже есть, которые уже рождаются. Это перспектива ближайших лет двадцати, то есть то, что мы будем явно видеть.

Если заглянуть чуть вперед, и я буду заглядывать с точки зрения, не что будет происходить с организациями будущего, а скорее, с деньгами, которые мы будем получать как эти компании, организации… Посмотрите: сейчас огромное число денег идет на науку, на технологии, на города, на новые какие-то инфраструктурные истории. Что произойдет примерно после 2024 года? Я вам рассказывала, с одной стороны, про ценности поколений, но для нас очень важная история про цикличность поколений. И вот когда мы работаем с инвестфондами, с командами стратегий, мы, конечно, смотрим, к чему готовятся там. Что мы видим, что будет примерно после 2024 года? Маятник качнется, и следующий акцент, куда перейдут и финансовые средства, и большое число наших сил – это будут инженерные задачи, большие инженерные задачи, которые могут касаться, например, следующих вопросов: новое освоение космоса. Это значит, что наши организации, неважно, чем ты занимаешься, я не знаю, это будет Марс или что новое, но мы будем это рассматривать и будем готовить для этого специалистов, касаясь и школы, и вуза. Появится задача, знаете, таких умных городов. Мы ожидаем, что организации будут думать очень сильно в этом направлении. Мы сейчас с вами говорим про «умный дом», но мы фактически не умеем им пользоваться. И «умная организация», если взять наш офис – он пока не очень умный.

Кто пробовал Алексу амазоновскую… Amazon сделал это устройство, когда ты заходишь: «Алекса, одна минута!» Она тебе говорит: «Хорошо». «Алекса, установи температуру на что-то!» И это какой-то другой мир. Но он пока дома, он пока, например, не в компании. Эта история перейдет в города. У нас город пока минимально умный, ну где-то светофоры могут регулироваться. И компании в это будут тоже встраиваться, потому что в компании будущего все поколения будут решать вопрос, а как выглядит новый офис, как выглядят новые правила взаимодействия. Новые правила взаимодействия – я соглашусь, очень многие правильные для меня вопросы были подняты, но я смотрю уже из сегодняшних реалий. У нас есть компании – наши клиенты, кто ввел, например, свободный график для всех сотрудников. И вроде замечательно. Или свободное место: у тебя нет фиксированного рабочего места, любой человек может сюда прийти. Вроде замечательные какие-то инициативы: ты экономишь время на проезд людей в первом случае, во втором случае – на размере офиса. Но подумайте про себя: «Готовы ли мы как руководители, как сотрудники с этим работать?»

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Мы готовы, да.

ЕВГЕНИЯ ШАМИС:

– Даниил, и вы, и мы не такие большие. Мы небольшие, а речь-то идет о такой большой трансформации организаций будущего. Ее будут делать, я думаю, «иксы». Мы будем очень много планировать, и понимать расшифровку, а участвовать в этом будут как раз все другие поколения. Мой вопрос был: мы заходим к одному из глав международной корпорации здесь, в российском офисе. Он сидит просто в кабинете и говорит: «У меня теперь нет рабочего места, нет кабинета». Мы, естественно, все так посмеялись, говорим: «Тебя же не выгонишь, ты же здесь сидишь, ты же главный!» Но вопрос: а ведь, может быть, можно и выгнать? Если у тебя более важные переговоры, ну что, я приду и скажу: «У меня сейчас приходит клиент на какую-то сумму».

С одной стороны, мне понятно, что мы будем, скорее, видеть не три поколения вместе как раньше, а четыре, в силу удлинения срока жизни. Я понимаю, что мы все задумаемся в этих организациях об инжиниринговых задачах, их очень много сейчас, неважно, чем ты занимаешься. Мы увидим такое на уровне компании, организации: много «иксов» и сейчас процесс передачи власти и вопрос, кто ее возьмет. Я бы хотела, чтобы поколение Х взяло побольше этих позиций и задач.

И еще новая культура, которую нам нужно проговаривать и пробовать. Здесь недостаточно проговаривать, здесь нужно пробовать, наверное, делать ошибки. Знаете, было бы здорово, если бы появилось такое поле для ошибок.

У нас у кого-то из клиентов была замечательная история: им выделили на год бюджет, чтобы сделать ошибки. Типа, год у тебя есть, попробуй, внедряя новые вещи, делай ошибки, но через год, будь добр, уже запускать все вещи. Мне кажется, нам сейчас очень нужен во всех организациях такой «бюджет на ошибки». Потому что страшно же, ты же не понимаешь: а если я отпустила этого сотрудника, а у меня важное совещание? Так что вот такая история.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Евгения, спасибо большое.

ЕЛЕНА АКУЛОВА:

– Прошу прощения, можно вопрос по регламенту? Можно какие-то дополнения, вопросы задавать и когда это можно?

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Давайте, задайте сейчас.

ЕЛЕНА АКУЛОВА:

– Очень приятно было послушать и первого спикера, и Евгению, но у меня такое ощущение сложилось, что вы просто немножко оторваны от жизни. Я как раз работаю с теми ребятами, которых вы назвали поколением Миллениум. Я, наверное, принадлежу к поколению Х, потому что мне уже 49 лет и за плечами моими немало реализованных проектов, причем от начала и до конца. Я представлюсь: меня зовут Елена Акулова, я соучредитель межрегиональной общественной организации «Мусора больше нет». Это в сфере экологии. Наверное, эта организация на слуху. Я одна из соучредителей. И вторая организация, которую я сейчас активно продвигаю, потому что это решает вопросы здоровья нации, – это межрегиональная ассоциация «Оздоровительный Цигун». Оказывается, у нас тоже есть в Российской Федерации, которая входит в международную федерацию…

ДАНИИЛ РЫБАК:

– А какой вопрос, простите, пожалуйста?

ЕЛЕНА АКУЛОВА:

– Вопрос такой: вы как бы технически правильно говорите, но вы не учитываете два фактора: мы сейчас уже переступили порог экологической катастрофы. В 50-х годах прошлого века начался массовый выпуск пластика. Вы говорите о технической стороне, но у нас должны меняться – и они меняются, почему-то вы не обращаете на это внимание – ценностные ориентиры. Когда меняются ценностные ориентиры и главные задачи в обществе, меняется и само общество, и меняется структура, и меняется структура общественных организаций.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Вот мы сейчас об этом и разговариваем.

ЕЛЕНА АКУЛОВА:

– Я немножко вектор какой-то вам придала конкретики, хорошо?

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Спасибо большое, давайте мы дальше продолжим наш разговор. Еще раз, Жень, спасибо большое за очень интересный рассказ о поколениях. Я уже представлял Дениса Лыхина и Татьяну Честину. Денис организовал крупнейший в России некоммерческий фестиваль свободного творчества, и что мне интересно в этой истории – это невероятный уровень самоорганизации. Денис, наверное, сам расскажет и покажет.

ДЕНИС ЛЫХИН:

– Вот у нас есть небольшая презентация. Мы приготовили такой маленький блиц. Там мои соратники расскажут о том, как они самоорганизовывались, потому что я был такой же, как и они. А потом бы я добавил несколько слов.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Да, давай так и сделаем.

Просмотр видеоролика.

ДЕНИС ЛЫХИН:

– Фестиваль кочующий, мы каждый раз меняем место. В основном это Калужская и Смоленская области.

ИЗ ЗАЛА:

– Вы не связаны с «Архстоянием»?

ДЕНИС ЛЫХИН:

– Нет, нет, мы знакомы с «Архстоянием», мы проводили там небольшие фестивальчики, но мы отдельно существуем.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Денис, мы посмотрели фильм – я хотел вот о чем тебя спросить. Ты там говоришь, не очень понятно, куда все это идет. Я не помню дословную цитату, но ты просто движешься – куда?

ИЗ ЗАЛА:

– Цель.

ДЕНИС ЛЫХИН:

– Цели меняются с процессом. Когда мы начинали, мы были простым музыкальным фестивалем. Через несколько лет мы стали очень востребованными, к нам стали присоединяться архитекторы, стали присоединяться экологи, и наша цель изменилась, мы стали мультиформатными.

ИЗ ЗАЛА:

– Вы свое творчество пропагандируете, или вы хотите людей объединить для чего-то более высокого? Или просто каждый участник хочет себя показать?

ДЕНИС ЛЫХИН:

– Конечно, мы даем свободу для самовыражения. Я вообще не очень-то творческий человек, я просто менеджер. Исключительность наша состоит в том, что мы были дружной семьей, мы делали хорошее дело, мы давали свободу людям, свободу для реализации, и это, безусловно, привлекает людей. К нам сразу стали присоединяться другие сообщества.

ИЗ ЗАЛА:

– Они в другом месте свободу не находили, получается?

ДЕНИС ЛЫХИН:

– Ну, видимо, нет.

ИЗ ЗАЛА:

– У вас нашли свободу?

ДЕНИС ЛЫХИН:

– Да, похоже на то. Только мы могли эту возможность давать. Мы оказались на перекрестье потоков. В 2011 году у нас было от 50 до 70 тысяч посетителей, десятки сцен, несколько тысяч волонтеров, и мы уже собой являли какой-то фестиваль фестивалей. Эти фестивали существуют до сих пор в самых разных регионах России, от Белого моря до Черного моря. Фестиваль – это очень удачное место для тестирования идей. Можно примерить на себя какую-то роль и в зависимости от того, пойдет она или нет, можно отложить или развить дальше. Упомянутая организация «Мусора больше нет» участвовала с нами как раз в тестировании такой истории. В 2010 году мы вместе с ними внедрили на фестивале залоговую стоимость тары, и теперь нам понятно, что это можно масштабировать до размеров страны. Это работает. Мы за пару месяцев можем построить город в пустыне.

Конечно, это временное мероприятие. Я думаю, что фестивали будущего могут решать самые разнообразные вопросы, от тестирования программного обеспечения до внедрения самых передовых разработок. Они дают возможность оттачивать любые, даже самые сложные, системы организации. Это сообщества равных среди равных. Фестивали как культурное явление не имеют границ. Мы способны объединять разные слои общества, мы способны объединять бизнес и власть, мы способны объединять поколения, и мы способны объединять народы. И я думаю, что именно такова эволюционная, ведущая роль фестивалей, фестивального движения.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Денис, я знаю, что, к сожалению, последние пару лет, может быть, больше, фестиваль «Пустые холмы» не проводится.

ДЕНИС ЛЫХИН:

–– Последний фестиваль «Пустые холмы» был в 2011 году. После этого мы разделились на несколько разных фестивалей, и они существуют, как я уже упоминал, в разных местах. Это «Тайбола» на Белом море, это анимационный фестиваль «Бессонница», который проходит в Калужской области, это «Кваманга» на Черном море и еще несколько проектов. Они все в разных местах, с разными условиями делают свое дело. Мы были бесплатными, они платные, или кто-то из них платный, кто-то бесплатный. Мы просто разные люди.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Расскажи про механику, как это возникало? Как вы самоорганизовывались, как возникали гильдии? Как организационно вы эволюционировали?

ДЕНИС ЛЫХИН:

– До 2009 года мы были не очень крупным фестивалем, я бы сказал. 10-15 тысяч человек и буквально пара сотен организаторов – мы решали практически любые вопросы. В 2009 году – хорошо был показан уплывающий мост – мы пережили серьезный коллапс и взлетели. Месяц подготовки фестиваля шли дожди, и взлетали только те проекты, у которых был какой-то лидер, и они были объединены какой-то своей идеей. Это легло в основу нашей организации. Мы поняли, что волонтер, участник, может принадлежать нескольким семьям сразу, и пытались создать это условие. То есть человек, принимающий участие в гильдиях, который как-то реализует себя как мастер, мастеровой – это некие горизонтали. Кроме того, существовала организационная структура, там были главы, проджекты, которые руководили непосредственно уже на самом фестивале. То есть гильдии работали до фестиваля, это подготовка. Было понятно, что у каждой компании есть свои гильдии, которые могут помочь решить самые разные вопросы. Уже на самом фестивале процессом руководили проджекты.

ИЗ ЗАЛА:

– Можно вопрос? Мы как-то немножко отошли от темы, как организуются организации будущего. Я, например, пришел именно из-за этого названия. То есть хотелось бы услышать именно об организации будущего, а не организации каких-то фестивалей и всего остального.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Когда мы говорим про организации, мы же здесь не уточняли, мы говорим про коммерческие организации или мы говорим про некоммерческие организации, мы говорим про государственные органы и так далее. Мы пытаемся посмотреть на эту проблему. Организаций будущего нет. Мы не знаем, какие бывают организации будущего. Мы знаем, что есть сегодня, какие появляются новые формы объединения людей, какие тенденции эти формы создают. Мы пытаемся поговорить об этих тенденциях, о чем говорил Андрей, о чем говорила Евгения.

АНДРЕЙ ЧЕРНЯКОВ:

– Да. Можно я тоже комментарий дам? Простите великодушно. Смотрите, здесь, когда вы говорите об организации и особенно о структурах организации будущего, до определенного момента организация – это замкнутая в себе штука, которая ограничена от мира, у нее есть начальник, подчиненные там, не знаю, клиенты и прочие.

ИЗ ЗАЛА:

– Она не может быть оторвана от жизни, потому что она живет в обществе.

АНДРЕЙ ЧЕРНЯКОВ:

– Вот, спасибо, вы абсолютно правы. В этом смысле, есть одна из гипотез, как только мы говорим про то, каким образом они будут организованы в ближайшее время. Так вот, одна из гипотез, о которых мы сейчас говорим. Вот смотрите, что происходит – и здесь очень интересен в этом смысле, конечно, Женин комментарий, что, понимаете, мы до сих пор думаем, что организация – это штука, которая отделена от чего-то. Существует в обществе как в среде, не может существовать автономно, но тем не менее, вот я сейчас работаю – неважно – в «Кока-Коле», и это автоматически означает, что я не работаю в «Марсе», не работаю в «Фольксвагене» и не работаю учителем в школе. В чем системный, тектонический, похоже, переход, который исследуется, в том числе, на таких фестивалях, о которых мы сейчас говорили? В том, что, похоже, с какого-то момента перестает быть значимым, где вы, собственно говоря, находитесь. То есть в некотором роде – давайте поговорим про что-нибудь модное, например, «Убер» – это история, при которой, кажется, в организации, которая сама по себе очень небольшая, с точки зрения людей (вот Сергей должен про это хорошо понимать), с точки зрения хэд-офиса, там и людей-то всего ничего. А они объединяют сотни тысяч, а то и миллионы водителей во всем мире. Считают ли эти водители, что они работают в организации? Кажется, нет.

ИЗ ЗАЛА:

– Английский суд решил, что да.

АНДРЕЙ ЧЕРНЯКОВ:

– А, английский суд решил, что да, а водители, вообще говоря, решили, что нет. Более того, сейчас, двигаясь сюда, к гостинице «Космос», как только вы садитесь к любому таксисту «Яндекс-Такси», он немедленно вам начинает рассказывать, какой «Яндекс-Такси» отвратительный сервис и как им страшно жить. Почему? Потому что они не считают себя частью этой организации. При этом это организация, и она существует. Такая же история происходит со всем волонтерством. Как только вы говорите про экологические организации, про благотворительные организации, про любые НКО, про любые конструкции, в которые люди приходят не для того, чтобы выжить или заработать денег, а потому что они согласны с какой-то идеей, которую хотят распространять через себя – это и есть точка тех самых организаций будущего, которые самоорганизуются на интересах каждого отдельного участника. В этом смысле волонтеры, которые потратили месяц своей жизни для того, чтобы построить веселый фестиваль, который, как вы тоже верно заметили, немедленно исчезнет после окончания фестиваля – это и есть, в некотором роде, организация будущего. Такой же аналог – он чуть поменьше, там не 80 тысяч, там 75 – на данный момент, видимо, самый известный фестиваль в мире, «Burning Man». Он организован точно так же –взрослые, обеспеченные, сытые, прекрасно себя чувствующие люди приезжают зачем-то в чертову пустыню, «in the middle of nowhere» – она вообще находится у черта на куличках – тратят свою жизнь для того, чтоб там все построить, сделать друг другу праздник и уехать, ничего на этом не заработав. Именно это, понимаете, когда мы говорили вначале, что мы начали жить в обществе изобилия, что это означает? Это означает, что вы можете работать больше не из-за выживания. Это значит, что вы можете работать и приходить в организацию потому, что вам там круто, вы хотите это делать. И в этом смысле самый живой пример (спасибо за него огромное) того, что есть люди, которые пришли и делают дело вот таким способом, – он сам по себе великолепный, и это и есть пример организации будущего. Это не бла-бла-бла про что-то воздушное, это то, что существует прямо сейчас. Более того, есть высокая степень вероятности, что парочка следующих поколений и будет работать в том, что мы сейчас воспринимаем как просто стаи каких-то неорганизованных людей, а для них это и будет организацией.

ИЗ ЗАЛА:

– То есть это тренд, да, такой?

АНДРЕЙ ЧЕРНЯКОВ:

– Да, это тренд, и очень большой.

ИЗ ЗАЛА:

– А как это сделать?

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Сейчас, секунду. У Жени был комментарий.

ЕВГЕНИЯ ШАМИС:

– У меня короткий комментарий, и следующий спикер уже хочет. Первый комментарий: не думаю, что будут сильно работать поколения будущего в таких неструктурированных организациях. Как минимум, могу сказать про хоум-лендеров, поскольку наука будет требовать лабораторий, безопасности, защиты, то есть они будут просто обусловлены этим, это будет их некое ограничение. Но вот с чем я очень согласна – помимо поколений, мы занимаемся развитием устойчивых глобальных конкурентных кластеров, это типа «Кремниевой Долины». Когда мы работаем с регионами – в Самарской области у нас проект шел, например, два с половиной года, и один из вызовов и задач для нас – это развитие профессиональных сообществ. Чтобы возникли сильные организации, для них были хорошие квалифицированные сотрудники, за адекватные деньги, подготовленные в соответствии с современными технологическими историями, тебе нужно, чтобы на этой территории себя нормально чувствовало профессиональное сообщество. Условно говоря, сейчас во всем мире гигантская проблема – нет инженеров. Вот нет качественных инженеров. Великобритания закупает, Штаты закупают, Бразилия закупает в бешеном количестве, нам они нужны. Нам нужно, чтобы эти профессиональные сообщества развивались. А как растут профессиональные сообщества? Это не только сама организация. Это когда я принимаю решение создать свою организацию и жить здесь. Почему? Я считаю, что у меня есть качество жизни, качество работы адекватное. И вот это в России нам надо бы поднять, уровень нашей удовлетворенности и желания жить в разных регионах, но при этом видеть, что организации тоже мне дают, у меня есть в этом месте возможность круто растить бизнес. Работая с регионами (иногда с очень маленькими городами, включая северные или какие-нибудь моногорода), ты едешь, видишь много примеров этих организаций, но ты понимаешь, что квалифицированного современного персонала, во-первых, не хватает, а во-вторых, хочется общаться. Любое профсообщество выбирает, каждый из нас: «А где я хочу жить и работать, и где будет жить моя семья?»

ИЗ ЗАЛА:

– Евгения, можно вопрос? Я из Самарской области, у меня как раз по этому поводу есть маленькая ремарка.

ИЗ ЗАЛА:

– Надо отдать всю власть модератору.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Да, сейчас устанавливаем здесь авторитарный порядок, как в организациях будущего. Хочется дать слово Татьяне. Татьяна, как я уже говорил, руководитель экологического движения «ЭКА». Ээто большое межрегиональное движение. Расскажете о нем. И нам очень интересно: а как вы устроены, какая цель вашего движения, как вы организованы? И на самом деле, как вы видите, какой следующий шаг, как ваше движение будет развиваться дальше?

ТАТЬЯНА ЧЕСТИНА:

– Меня зовут Татьяна Честина. Мне, наверное, интересней говорить не о нашей организации, а о нашей организации в контексте большого сообщества, потому что большую часть жизни я провела с низовыми инициативами, с гражданскими инициативами, и сейчас на практике мы очень много исследуем сектор социального предпринимательства. Наверное, как раз в низовых инициативах гражданского общества, накоплен этот интересный огромный опыт горизонтальных отношений, которым сейчас посвящено очень много книг про организации будущего. Кто-то, наверное, слышал про бирюзовые организации, когда мы учимся горизонтальному лидерству, горизонтальному управлению, а не иерархическому. Когда взрослые люди с очень разным опытом объединяются вокруг очень ясной цели или смысла. Это может быть какая-то совершенно конкретная цель: отстоять лес. Очень много сейчас таких низовых протестных групп, куда объединяются взрослые люди именно для того, чтобы сохранить какие-то конкретные природные объекты. Или это какие-то созидательные инициативы, такие как «Мусора больше нет», где люди объединены на основе миссии, и там накоплен огромный опыт вот такого горизонтального взаимодействия. Но очень интересно, что сейчас у этих организаций, которых, насколько я знаю, здесь много присутствует, есть другой вопрос. Мы этот процесс как раз в организации переживаем: когда нам нужно выстроить бизнес-процесс, когда у нас появляется команда оплачиваемых сотрудников, когда у нас появляются наши партнеры, которые нам доверяют свои финансы для того, чтоб мы делали какие-то хорошие дела. И здесь нам нужно быть эффективными, нам нужно ставить KPI, и то, что как раз очень хорошо, наверное, наработано в бизнес-организациях – мы это осваиваем, но таким образом, чтобы сохранить эту горизонтальность и эту историю про партнерство. Для нас такой хорошей картой была книга (я всем рекомендую прочитать) Фредерика Лалу «Бирюзовые организации». Потому что мы ищем не панацею, не какое-то серебряное поле, а мы ищем карты. Есть люди или организации, которые прошли уже этот путь, и дальше они это картируют и описывают для нас. И мы у себя это практикуем. Эти истории, которые описаны, те инструменты, которые описаны в этой книге. И нам это очень помогает в том, чтобы быть людьми, объединенными не только по целям и смыслам, с какой-то социальной миссией, но, в том числе, чтобы быть устойчивыми финансово и быть эффективными, чтобы добиваться тех целей, которые мы ставим. То есть у нас есть конкретная цель: мы хотим, чтобы 6 миллионов людей в России – мы им дали инструменты, каким образом они могут жить в гармонии с природой, каким образом они могут снижать свой экологический след, очень конкретными, измеримыми действиями. Нам надо к этой цели двигаться и ее мерить. Какие здесь есть тенденции, которые мы очень сильно видим – то, о чем говорил Андрей – это такое размытие границ бренда, и в некоммерческом сообществе у нас накоплено много опыта, когда мы очень много коллаборируемся друг с другом, когда мы понимаем, что одна некоммерческая организация в секторе не сможет что-то изменить. У нас сейчас очень много каких-то коалиций, объединений и какого-то даже прорастания друг в друге. И вот когда ты можешь себя сразу во многих ролях и во многих организациях реализовывать – это нормально, когда бренд не обусловливает твою реализацию. И второе, что мы сейчас осваиваем, то, что очень важно – это такие коучинговые практики, коучинговые модели задавания вопросов. И здесь самый большой вызов для меня как лидера – это делать шаг назад. Когда всегда есть ответы, и всегда самое простое – это раздать задания и сказать, как делать, и самое сложное – это сделать шаг назад, чтобы люди, которые являются сотрудниками твоими, и ты иерархически являешься их руководителем, стали твоими партнерами и взяли на себя такую же ответственность в развитии организации. И, наверное, последнее, что мы видим – это большую тенденцию, когда люди из бизнес-секторов в поисках этих смыслов, в поисках реализации, (то, что Андрей сказал, когда у нас есть изобилие, но есть кризис смыслов) они очень часто обращаются к нам в организацию, хотят с нами что-то делать, при том что для них это конкретный дауншифтинг, то есть это очень сильное падение с позиций. У нас в команде сейчас работают люди, которые занимали должности в больших корпорациях, и их зарплаты были выше в десятки раз. Их социальный статус по сравнению с работой в небольшой НКО был гораздо выше. Тем не менее, они приходят, они волонтеры, и этот поток людей и обращений постоянно растет. В нашей организации работают люди, которые принадлежат ко всем поколениям, их перечислила Евгения. Я бы не сказала, что нам это мешает искать, нащупывать и исследовать путь новой организации. Иногда люди, которые на 10 и на 15 лет старше меня, дают мне гораздо больше глубинных прорывов и понимания в том, что такое слушать людей, что такое быть партнерами, и вместе управлять организациями, несмотря на возраст. Поэтому я не вижу, что это может быть препятствием.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Я хочу передать слово Федору Шеберстову, он возглавляет совет фонда «Учитель для России». Наверное, это еще один пример организации, которая близка к образу организации будущего. С одной стороны, с элементами самоорганизации, с другой стороны, – наделенная смыслом больше, чем просто извлечение прибыли или доли рынка.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Коллеги, скажите, кто из вас не слышал про «Учитель для России»? Поднимите руки. Два слова тогда. «Учитель для России» – это инициатива. Мы обращаемся к ученикам лучших вузов страны с тем, чтобы они пошли в обычные школы учителями на два года. Мы доплачиваем стипендию, учим их. Сейчас у нас конкурс, больше 20-ти человек на место, и каждый третий участник – выпускник Московского университета или Питерского, или Высшей школы экономики. Программа стала модной, мы сознательно не работаем в Москве и Петербурге, а работаем в регионах. За время работы в программе я посмотрел на большое количество школ и пообщался больше чем с сотней директоров. Есть картинка организации под названием «Школа». Я вернусь на пару шагов назад. Мы, когда начали про это говорить, Андрей сказал про какие-то тренды в организационном блоке для организационного развития, но этот язык не был задан. Я помню, лет 8 назад Андрей прочел мне лекцию про спиральную динамику, и тренды, о которых начал говорить Даниил, о том, что организация проживает какие-то эволюционные этапы развития. Тренд, который мы видим, что когда-то все было организовано очень жестко и вертикально, сейчас мы видим, что это переходит от командного стиля в парадигму эффективности. Пример тому большие компании и бизнесы, где здравый смысл становится важнее, чем жестко заданные правила. Следующий этап в терминологии того же Лалу – это зеленые организации, где польза человека для планеты становится не менее важной, и «бирюзовые», где люди организуются сами. Признак «бирюзовой» организации – это наличие какой-то большой эволюционной цели, отсутствие иерархии и интегральность, то есть ты дома такой же, как на работе, живешь такой же жизнью. Но примеров этих «бирюзовых» организаций толком нет. Фестиваль «Пустые холмы» добрался до какой-то ступеньки, а дальше, такое ощущение, что захлебнулся организационно. Татьяна говорит о своем движении, но я слышу там откат от зеленого обратно в оранжевое, где финансисты возьмут власть. В чем проблема? Где следующий организационный шаг? «Uber» – это очень простая организация. Они водят такси. Это платформа, трудно назвать ее организацией. В логике спиральной динамики есть эти этапы: красное – это жесткая вертикаль, где вся ответственность сосредоточена в одном месте, и организации управляется приказами. Следующий уровень оранжевый – эффективность превыше всего. Затем зеленый, бирюзовый – когда люди организуются сами. Я пообщался с большим количеством школ и могу сказать, что 80% – это красные организации, они иерархически организованы, и директор школы начальник невысокого ранга. Я задавал вопрос большому количеству директоров: «Представьте, если у вас есть любые ресурсы: учителя, деньги, защита от бюрократии, все, что вы хотите, что бы вы хотели сделать со своей организацией на протяжении 5 лет?» Как вы думаете, у какого процента директоров был ответ на эту тему?

ИЗ ЗАЛА:

– 15%

ТАТЬЯНА ЧЕСТИНА:

– Маленький.

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Ноль. Я говорю о региональных школах, не о спецшколах, и не о Московских школах, потому что оставшиеся 20% – это школы, которые можно назвать оранжевыми. Московские школы они эту ступеньку взяли. И это видно по рейтингам ЕГЭ, они находятся существенно выше страновых. Понятно, что наш начальник Департамента образования человек очень жесткий, но, тем не менее, если спросить директора: «О чем ты думаешь?» – это эффективность в терминах рейтинга, и результат на лицо. Если мы говорим про мир будущего, про те навыки XXI века, которые так часто упоминаются, и что мы ждем от этих детей – самостоятельности, инициативности и так далее, этого добиться по приказу сложно. Есть небольшой процент – 1% хороших школ, где ребенок с его интересами выше показателей, придуманных системой. Я предполагаю, что люди, которые приезжали на «Пустые холмы», (50 тысяч – звучит громко, но из 150 миллионов это не очень большое количество) люди, которые сидят здесь, люди, которые запускали экологические организации – это продукт тех школ, которые развивали не только послушание, но давали самостоятельно что-то делать и думать. Амбиция нашей программы – попробовать перескочить эволюционную ступеньку, хотя теоретики спиральной динамики говорят, что это невозможно, общество должно карабкаться ступенька за ступенькой. Хороший пример от Андрея с той же Украиной, которая была на ступень ниже красной, эпоха таких кланов, и туда в эффективность не прорваться через ступень сильного государства. Со школами у нас такая амбиция есть. Я поездил по школам, видел опросы директоров, директоров спрашивают: «Что главное в вашей работе?» Это был опрос Высшей школы экономики, 3 тысячи школ страны, 80% директоров (это большой отрыв от следующего пункта, который они называют). Их ответ: «Это контроль за качеством образования». Что это значит, как вы думаете?

ИЗ ЗАЛА:

– Они формулируют это, исходя из своих положений, которые у них заложены в уставной деятельности, а там терминология довольно размытая. Я вам хочу задать вопрос: «Как вы оцениваете эффективность образования в сегодняшних школах?»

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Это ключевой вопрос. Возвращаюсь к основной теме. Кто те люди будущего, которые будут в организации будущего, и строить новый мир? Продукт красной организации, жесткой – это красные люди в школах учат послушанию. Дети в школах не задают вопросы, дети в школах не имеют право на ошибку. Кто-то предлагал выделить бюджет на совершение ошибок – это то, что происходит. Как сделать так, чтобы эту пирамиду перевернуть? Это большой вопрос и понятны вызовы. Учителя и директор школы – это модель. Как перестроить ментальность? Второй важный вопрос: «Что мерить?» Легко померить количество знаний. Но самостоятельность, инициативность, креативность или способность к коллаборации по абсолютной шкале померить невозможно. Это колоссальный вызов. Мой вопрос к собравшимся: «Есть ли ответ про возможность организационного скачка? Как он может быть совершен?»

ИЗ ЗАЛА:

– Вы так хорошо сказали. Я директор некоммерческой организации, частное учреждение, институт творчества. Я занимаюсь развитием детей, преимущественно детей, находящихся в трудной жизненной ситуации на основе ТРИЗА – теории решения изобретательных задач. Мы давно для себя решили, что ребенка можно воспитать только в сенситивный период.

ЕВГЕНИЯ ШАМИС:

– Как вы переоцениваете это сегодня? Какие свежие выводы?

ИЗ ЗАЛА:

– Какие свежие выводы? Я оцениваю из того, что мы собственным опытом достигли, и сегодняшнее понимание именно того, как мы сейчас развиваемся по сравнению со школами. Мы занимаемся продвижением своих проектов, у нас минипроекты. Я в этом году получил президентский грант на организацию. Мы, продвигая детские минипроекты, освобождаем их от ограничений, полностью их снимаем. Мы даем им какие-то знания технические, проводим занятия, после этого говорим: «Ребята, вот ваш двор, измените этот двор». И таким образом они растут, в своем дворе меняют это пространство. Мы им даем технические знания, которые необходимы, воспитываем социально активных граждан – наша последняя цель.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– У меня к Федору был последний вопрос: «Образ этой школы, которую ты хочешь, какая она должна быть?»

ФЕДОР ШЕБЕРСТОВ:

– Я могу сказать только про продукт этой школы, я хочу, чтобы после школы ребенок умел самостоятельно целеполагать – ставить цели, и обладал навыками и способностями, для того чтоб эти цели достигать. Какие дать навыки: должен быть упорным, уметь учиться, не бояться нового, осваивать, и верить в свои силы, «я могу» - необходимое качество. В современной школе этого нет. Что касается организации, есть большое количество разных примеров школ по всему миру, где дети сами выстраивают свое расписание, и после школы не родитель за них решает, что ему надо в университет поступать или модно стать космонавтом. «Я хочу стать космонавтом, я знаю, что для этого нужно сделать, я могу посмотреть на себя со стороны», – осознанность. Организационно – это большой вопрос. Если говорить в метафоре перевернутой пирамиды, когда директор помогает учителям, которые помогают детям научиться стать самостоятельными. Но тут вопрос: «Как быстро это может произойти?» Дальше мы возвращаемся к культуре организации, как быстро она может быть изменена? Если мы это будем делать сами, то мы это сделаем лет за 20, если мы будем удваиваться каждый год.

ИЗ ЗАЛА:

– Вы говорили о теории поколения, о том, что будущее поколение – это хоумлендеры, которые будут стремиться к науке. Сейчас они воспитываются в системе школ красной организации. Это не повлияет? Наука – это все равно речь о том, что это инициативность, это люди, которые в дальнейшем будут проявлять инициативность, чтобы развивать эти организации. Если они сейчас учатся в красной школе, не повлияет ли сегодняшняя организация на создание в дальнейшем новых организаций?

ЕВГЕНИЯ ШАМИС:

– Про школу лучше спросить у Федора. А с точки зрения самого поколения, тут очень интересная история. Как формируются поколенческие ценности? Влияют четыре фактора: события в обществе, как принято воспитывать, чтобы человек был успешным, информационные сообщения и чего не хватает, что является дефицитом. Уже видно, что очень много посылов, которые идут вне зависимости от школы и организации, дети просто их слышат во всем мире. Школа тоже меняется, например, мы ожидаем с точки зрения поколений, что примерно к 2024 году договорятся о том, как правильно учить в начальной школе. Мы не можем сказать, что это будет, но если смотреть по цикличности, у нас пока все идет по плану, и мы от них ждем. Вы видите, сколько появилось интересных, работающих альтернатив, которые не школьные, а выходящие широко за рамки. С точки зрения науки и искусства, прямо ждите, у нас огромное число последних исследований, мы делаем фокус-группы, и там рисуем, и спрашиваем их, и последнее время в десятку первых профессий входит стабильно: ученый, деятель искусства и врач.

ИЗ ЗАЛА:

– Дополнение к тому, что вы сказали – то есть, получается, в организации будущего не будет определенной профессии, будущие дети будут менять профессии по ходу жизни. Это относится к этому поколению? То есть ребенок выбирает, что постоянное образование ведет к тому, что человек не привязан к одной профессии.

ЕВГЕНИЯ ШАМИС:

– Относится к миллениумам, они будут менять профессию. А для хоумлендеров – скорее, мы увидим очень много детей, кто с самого раннего детства освоит несколько разных вещей, типа: биология и робототехника, биология и коммуникация, робототехника и коммуникация, иногда и тройка, синергия.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– Мы слышали здесь разные примеры организаций, в которых есть важные качества для организации будущего. Рядом со мной сидит Сергей Солонин, генеральный директор группы-компании Qiwi. Помимо этого Сергей много лет занимается теорией и практикой «бирюзовых» организаций, организаций будущего. Сергей много про это знает, много в этом направлении делает. Насколько я знаю, сейчас у тебя тоже есть инициатива, про которую ты сам расскажешь.

СЕРГЕЙ СОЛОНИН:

– Спасибо большое. Я около 10 лет мучил себя вопросом: «Как увидеть компанию будущего?» Делал это теперь уже с друзьями на Западе, в основном в Америке, некоторые из которых стали известными – Тони Шей, Брайан Робертсон, компания Zappos, известная практика холакратии, является одной из систем в самоорганизации. Кстати, Qiwi – это был эксперимент сетевой организации, построенный из сетевых принципов, не столько организационный внутри, сколько в среде. То есть это такая многоуровневая система мультиагентированная. Это был эксперимент. Он получился, и компания стала стоить миллиард долларов, но не потому, что там была внедрена какая-то серьезная система, а потому что просто повезло, и рынок на это отреагировал. Это был некий эксперимент сетевой истории, которым я в тот момент болел. Сейчас уже появилось много шумихи и суеты вокруг «бирюзовых» организаций. Я выступаю чаще всего с критикой «бирюзовых» организаций, потому что не считаю, что наше общество и тот уровень, на котором мы находимся сейчас, позволяет легко делать подобные эксперименты. Я обычно пытаюсь отговаривать руководителей крупных компаний от попытки сделать слишком резкие шаги в сторону самоорганизации, потому что смотрю, сколько в связи с этим есть проблем. Я видел очень много нехороших кейсов на Западе. Тема увлечения новыми компаниями нового типа привела меня к исследованию спиральной динамики еще далеко до того, как Лалу написал свою книгу. Книга Лалу послужила таким триггером, чтобы ответить и немножко восстановить понятие спиральной динамики, и сделать книгу с Беком, с прародителем спиральной динамики – кто придумал термин «Спиральная динамика». Книга называется «Спиральная динамика в действии» – новый код человечества. Она выйдет на Amazon . Через какое-то время, я надеюсь, выпустят здесь по-русски, может быть, через полтора года она появится. В результате я вхожу в комьюнити некоторого количества организаций, которые пытаются выстраивать себя по новому типу. Я делал эксперименты в России и в Киеве, и они до сих пор продолжаются. Все считают, что есть компании в России, которые думают и пытаются сделать что-то в совершенно новой конфигурации. Компания «Буквоед», «Точка», «Кнопка», Qiwi, можно перечислять и дальше. Очень большое количество сейчас интересуются этой темой и искренне в нее верят. И я один из тех, кто 10 лет с этой идеей носился по Западу. Я не внедрял какие-то серьезные конструкции практик в России, потому что нужно учитывать следствие среды, когда вы хотите что-то изменить культурологически в своей компании. Если в копании сильно что-то меняется и сотрудники вдохновляются новыми конфигурациями общения, ответственности и понимания, что такое свобода, понимания, что такое творчество, а потом, выходя за пределы компании, включают телевизоры, и там рассказывается, как устроена жизнь – это просто тяжело. То есть нам в России для того, чтобы что-то делать подобное, нужно преодолеть огромный барьер, и он довольно дорогостоящий. Если смотреть чуть-чуть назад, мы входили в рыночную экономику. Это такая «оранжевая» среда с «оранжевой» доминантой, скажем так. С точки зрения спиральной динамики мы проскочили уровень формирования систем. Мы проскочили уровень формирования, когда формируются правила, суды, системы, которые являются поддерживающими для «оранжевой» доминанты. Это привело к регрессу, к достаточно серьезному кризису. Я считаю, что это в целом было ошибкой, не совсем нашей ошибкой, во многом эта ошибка и Запада, который не учел тот уровень, на котором мы находились. Я в последнее время стараюсь не использовать слово «уровень», потому что считаю, что если это уровень, то это уровень сложности, в котором нет ни большого прогресса, а просто сложность энтропии, несчастье. Просто каждый человек сложен каким-то образом. И здорово, если тот менталитет, который несет человек, проявляет здоровые качества, и не хорошо, когда этот менталитет проявляет нездоровые качества, а у любого цвета есть светлые и темные стороны. Андрей интересную штуку сказал, что «мы не понимаем, какой будет организация будущего, мы понимаем, что мы находимся больше и больше в системе огромной неопределенности, и мы пытаемся экспериментировать в эту сторону». Интересный вывод, который я сделал сравнительно недавно, состоит в том, что образ организации будущего для меня, это образ состояния постоянных экспериментов. То есть наличие постоянного эксперимента и есть то, в какой среде будет жить эта организация будущего, и то, как будет выглядеть эта среда – это и есть, что будет основным драйвером этой среды. Если вы туда попробуете проникнуть чуть дальше и добавить искусственный интеллект, тогда экспериментировать нам будут постоянно помогать. То есть у нас будет не просто творческая среда, когда нужно очень быстро рождать новые продукты, новые темы, новые идеи, новые среды, новые отношения, но еще и будет что-то или кто-то, кто сможет эти эксперименты для нас проводить в виртуальной среде. На стыке этих территорий рождается огромная RND -машина, которая постоянно рождает что-то новое. Мы сейчас находимся в самом начале того экспонента, к которому приведет та цифровизация, о которой мы сейчас говорим. То, что мы сейчас все взяли телефоны, стали работать в соцсетях, почувствовали себя единым организмом – это та платформа, которая нужна для старта новых изменений, которые должны захлестнуть человечество в течение ближайших 10-ти лет. Очень интересно будет понаблюдать за этим, очень интересно будет посмотреть, какие итоги будут, и что получится. Мы думаем, что в какой-то мере увеличение энтропии – это просто увеличение сложности. Ответом на это увеличение сложности являются «бирюзовые» организации, о которых написал Лалу. У меня есть одно предложение, которое я хотел сейчас сделать, и пригласить всех спикеров поучаствовать в некотором эксперименте. Я много лет, выезжал на Запад и консультировал на тему сетевых организаций и самоуправляемых организаций. Мы проходили какие-то этапы, которые превращали самоорганизацию в управляемый полет. Но в России очень мало, что действительно сделали, и мне все время это ставят в вину. 30 ноября я хочу пригласить вас всех в некоторую новую среду, которая экспериментальная. Это также связано с моей активной деятельностью в области технологий, в области блокчейна. Проблемы, которые я вижу для России, состоят в том, что сейчас есть большой риск запрета на те технологии, которые будут нам помогать. В том числе, которые очень важны для самоорганизации, для прозрачности общества, для возможности общества самоопределяться и делать какие-то новые инновационные темы. Это большая проблема, и я вижу в этом большой риск. Я был у президента, я пытаюсь достучаться до всех, что не надо этого делать, но пока не совсем получается, хотя многие об этом говорят. Мы движемся к ужесточению регулирования. Одна из задач этого проекта – было показать, что ICO , блокчейн могут быть полезны обществу. Мы страдаем от огромного количества жуликов, которые используют криптовалюты и ICO для того, чтобы обмануть людей – это большая наша боль и проблема. Мы ее будем решать. В этом смысле я поддерживаю государство, что регулирование нужно, но оно нужно не то, которое сейчас предлагается, и нужно гораздо более легкое. Хочу вам представить проект ICO . Это проект, который находится, с одной стороны, на стыке новых технологий блокчейна, с другой стороны – это проект, который слегка покажет новые технологии самоуправления – это децентрализованное автономное общество. У нас очень много названий: самоорганизация, сократия, меритократия и различного рода коллаборативные операционные системы. Я знаю, про 20-ть различных систем, которые работают на самоорганизацию. Сейчас новые технологии и технологии блокчейна дотягиваются до того, чтобы помочь нам управлять самоорганизованными структурами. Понятно, что для меня это, с одной стороны, вызов государству, потому что мне надо поговорить с государством, я не могу больше говорить внутри, потому что меня не понимают, мне нужно действием показывать, что бывает по-другому. Люди действия лучше видят, лучше понимают. С другой стороны, – почему сегодня речь пойдет о ресторане нового типа? Почему ресторан? Я некоторое время назад подружился с некоторым количеством рестораторов Москвы. И мы вместе сделали уникальный опыт по объединению рестораторов, потому что рестораторы друг друга не очень переносят, как бы конкурируют, и каждому кажется, что «у меня вкуснее». Мне не верили, что мы можем сделать такое сообщество, в котором все рестораторы будут жить вместе в одном проекте. Таких проектов на сегодня уже три, один проект называется «Обед-буфет», и у нас там шесть ресторанов внутри. Второй называется ресторан Ruski , находится в башне ОКО – самый высокий ресторан в Европе на сегодня, при этом он русский. Это было рождено идеей, что в нашей стране надо делать что-то яркое, и чем-то выделяться, но и не хочется, чтоб мы выделялись длиной вооружений. Поэтому мы говорим: «Давайте сделаем самый высокий ресторан в Европе и назовем его Ruski ». Приглашаю вас тоже. Будет новый проект Инсайт, который находится там же, это очень высоко – 350 метров, очень красиво, как бы третий поворот самолета перед посадкой. Эти проекты очень успешные, и я хотел сделать что-то, что будет с большой вероятностью иметь успех и приносить прибыль. Идея ресторана выглядит следующим образом, я сейчас покажу презентацию. Ресторан будет называться vMeste . Это не бренд. Бренд мы еще будем обсуждать. vMeste – это будет такое открытое самоуправляемое пространство с принципом open space , когда музыканты могут записаться, и там есть некоторые техники по управлению этим. То есть это пространство, где ты можешь что-то отдать, если ты знаешь какую-то тему, можешь собрать людей на свою лекцию, трансформируемое пространство, там можно будет это сделать. Понятно что, это ресторан, это урбанистическое пространство. Смотрите, это уникальная ситуация, когда я говорю о ресторане, не показывая место, потом что на самом деле места нет. Место нам предстоит еще найти. При этом я уже собираю людей и верю, что мне нужен месяц, два, чтоб это место найти, оно будет лучшее, и уверен, что оно будет с уникальными условиями. Надеюсь, что город и много интересных людей поучаствуют. 30-го будет пресс-конференция, вы увидите там много неожиданных людей, кто согласился поучаствовать в этом проекте. Я приглашаю вас быть частью этого проекта, всего тысяча человек, кто будет видеть, как организуется новая парадигма самоуправления, и как работают новые технологии блокчейна. Так как все прозрачно: чеки, экономика и так далее. Как работают профессионалы с точки зрения ресторанного управления?

ИЗ ЗАЛА:

– Можно еще раз объяснить, в чем новизна совместного управления?

СЕРГЕЙ СОЛОНИН:

– Это настоящий ресторан. Единственное, что его будет отличать – немножко трансформируемое пространство. То есть оно может трансформироваться слегка в лектории, слегка в мюзкл какой-то. Мы будем иметь около тысячи метров. Стоит эта вся история 100 тысяч рублей на человека. Мы решили собрать 100 миллионов. Понятно, что для меня инвестировать 100 миллионов – не проблема. У меня очень много денег. Но в этой среде я буду ровно такой же, как и каждый из тех, кто согласится участвовать – с точно такими же правами, условиями, возможностями. Единственное, что я принесу туда – это те новые конструкции самоуправления, принятия решений и новые платформы, которые позволяют это делать, чтобы отчасти показать нашему государству, что полезного может быть на блокчейне. Самое главное – каждый из тысячи человек получит токен. Токен – это голос в этой среде. Чем будет заниматься среда? Кроме того, что там ресторан, там лекторий и определенная музыка, среда будет раз в три месяца делать социальные проекты. То есть эта среда, эта тысяча человек, будет принимать решение и привлекать социальные проекты, для социального предпринимательства. Это будет простая история, может быть, какая-то маленькая история вашего дома. С одной стороны, эта среда будет эти проекты сюда приглашать, показывать, эта тысяча человек будут решать что, вся прибыль ресторана… Когда я говорю: «Вся» – это порядка 20% будет идти на мотивацию людей внутри. То есть никто не будет иметь профит, это будет мотивация управляющих, официантов, поэтому мы на эту мотивацию оставляем на всякий случай 20%. Мы не знаем, как это будет работать. Поэтому пока мы объявляем так, что 80% прибыли будет идти на то, чтобы решать какие-то социальные проекты. Проекты будут подбираться раз в три месяца. Они и сейчас приходят. У нас есть несколько благотворительных организаций, и приходит очень много проектов. Мы приглашаем всех людей из этой тысячи приводить такие проекты внутрь, показывать, и стремиться принимать решение, куда пойдет прибыль ресторана. Это то, что я сказал: механизмы ICO, технологии блокчейна позволят сделать механизмы по распределению прозрачности. То есть все прозрачное – бухгалтерия, чеки, что купили, кроме персональных данных, кто был в ресторане, хотя это сейчас тоже возможно. В инсайте у нас стоит 3D рекогнишн – то есть, если какой-то политик, бизнесмен проходит мимо инсайта в башне, и мы хотим его пригласить, девочка будет бегать за ним и пытаться его пригласить в ресторан. Есть технологии, которые позволяют это сделать. На сегодня у меня есть всего 50 человек, если кто-то предварительно до 30-го согласится, тогда на большой пресс-конференции ваша фотография будет среди тех, кто уже согласился поучаствовать в этом проекте. Идея в том, что вы оказываетесь в этом комьюнити. В течение года я выложу все технологии, которые работали на Западных компаниях. У нас что-то есть в Qiwi, потому что Qiwi достаточно известная в России компания, которая занимается продвижением блокчейна. В этой среде, веб-сайт называется vMeste 1000. ru . Если кому-то интересно, запишите и посмотрите. Там можно будет записаться и стать одним из участников этого проекта. Одно из первых решений – будет решение по выбору места. Я покажу, как это все будет происходить уже в процессе, когда мы уже какие-то места подберем. У нас уже есть несколько мест, которые мы можем показать. Я думаю, это будет в январе, когда пройдут все наши декабрьские праздники. Идея такая – давайте поучаствуем в компании будущего, которая делается уже сегодня. Вместе посмотрим, какие процессы, и какие технологии могут использоваться в этой компании будущего. Давайте одновременно при этом сделаем интересную социальную цель. То есть мы можем делать что-то очень полезное для своего города и для тех, кто живет вокруг нас, и сделаем это вместе. Вот такая идея. Там можно будет всем общаться, в среде единомышленников.

ИЗ ЗАЛА:

– Роман, социальный предприниматель из Курска. Подскажите, пожалуйста, это проект для Москвы?

СЕРГЕЙ СОЛОНИН:

– Это только для Москвы.

ИЗ ЗАЛА:

– Можно украсть в регион?

СЕРГЕЙ СОЛОНИН:

– Украсть не надо, мы дадим все технологии полностью, бесплатно.

ИЗ ЗАЛА:

– А к кому обратиться?

СЕРГЕЙ СОЛОНИН:

– Нам нужно запуститься. У нас нет ресурса, чтобы делиться тем, что мы еще создаем. Нам нужно будет месяца три, для того чтобы это все доделать. Через три месяца все технологии будут открыты, выложены в исходниках, вы можете их посмотреть, не надо их красть.

ИЗ ЗАЛА:

– Я имею в виду, утащить в регион.

СЕРГЕЙ СОЛОНИН:

– Если будет утаскиваться бренд, то это должно комьюнити определить. Вам нужно убедить комьюнити, чтобы вам отдали бренд.

ИЗ ЗАЛА:

– Ключевой вопрос. Тысяча человек договаривается, а как вы проверите договор?

СЕРГЕЙ СОЛОНИН:

– Я оставлю эту интригу, я этим занимаюсь 10 лет – самоорганизацией и принятием решений в сложных самоорганизующихся средах. Это будет не классическая система принятия решений. Первые полгода мы будем жить на голосованиях в Фейсбуке. Я сейчас очень много раскрываю, а я хочу оставить какую-то интригу. Я обязательно все расскажу и покажу в январе-феврале. В декабре мы должны закончить этот список. Для нас тысяча человек – это большой вызов. Это не так просто, даже при том, что с нами уже в проекте очень много интересных людей, которым это очень нравится. Поэтому я прошу вашей поддержки, и если будет возможность дать своим знакомым информацию, чтобы поучаствовать vMeste1000.ru . Если где-то рядом есть организации, которые занимаются социальными историями, обратите на это внимание. Это будет одна из точек, где можно будет делать социальные темы. Спасибо большое. Если есть, какие-то вопросы, только не по проекту, потому что по проекту я смогу отвечать только 30-го, это сегодня большой секрет.

ДАНИИЛ РЫБАК:

– У нас время для нашего разговора закончилось. Еще вопрос?

ИЗ ЗАЛА:

– Да, если можно? Сергей, я хотел бы попросить прокомментировать. Россия вышла на первое место по количество установок Telegram, куда люди постепенно перетекают. Это несколько иной тип общения и потребления, чем Фейсбук. Фейсбук больше превращается в личный сайт, где ведется отчет – был здесь, видел то. Общение в Telegram это…

СЕРГЕЙ СОЛОНИН:

– У нас Telegram, Фейсбук только для голосования. Telegram не очень удобен. Давайте так, это все можно будет обсудить.

ИЗ ЗАЛА:

– Я не про проект. Вопрос в том, что Telegram снижает в чем-то интерактивность. Там есть «голосовалки», но те же каналы не предполагают заспамнивание комментариями. То есть этот фидбэк взаимодействия с тем, кто ведет канал, снижается. Ты больше как бы капсулируешься в себе, нет? Это не снижение? Я прошу прокомментировать, может быть, я не понимаю чего-то, хотел бы ваше мнение.

СЕРГЕЙ СОЛОНИН:

– Я смотрю на это так: действительно, меня немножко раздражает и нервирует, когда мои дети все время отвлекаются на телефон, и этот короткий фокус внимания меня расстраивает. С другой стороны, я понимаю, что новые технологии несут изменение среды, и в том числе культурологической среды действий. На детей очень интересно будет смотреть, какие они будут, выросшие в этой новой среде Telegram с короткими сообщениями. Я уверен, что они будут другими. Мы просто должны это принять. Это не хорошо, не плохо. Это просто – правда жизни. Все туда катится, и пусть катится. Мы не можем этому противостоять, мы можем просто наблюдать за тем, что происходит и делать какие-то выводы.